北京捷盟管理咨询有限公司
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近年来，建筑企业集团化、多元化发展已成为行业发展趋势。管控层级的增加、集团化管理难度的提高，使得针对建筑企业管控模式的探索成为当下管理咨询业相对热门的项目课题。研究任何一家建筑企业的发展史，在其主要进行建安施工单一业务操作时，原有管控体制为服务于企业发展战略及总部管理需要而设计，的确可以发挥出很大的作用。但是，当企业从原来的单一建安施工向多元化公司发展，涉足的业务领域多样化、业务规模不断扩大时，综合考量企业现阶段发展特点、“价值总部”构建需要、公司关键作业流程及各职能关系等因素，管控模式的优化、调整，便于科学管理和高效运作。
管控功能定位、管控职能与权责界定是管控模式设计的主要内容，它们又与企业的组织形式紧密关联。通过这些年咨询项目调研走访，我们发现，目前建筑类集团化企业主要采用三种基本的组织形式，分别为子公司制、分公司制以及直管项目部制，不同类型的组织形式对应的组织功能定位及核心职能有一定的差异性，不同企业在同一管控层级的管控功能定位、关键职能与权责界定问题上却存在某些共通性。
层级功能定位与核心职能界定
一、总部
1.管控功能定位。总部逐步形成以战略制定和运营控制为核心的管控定位。
在战略制定方面，总部的管控内容包括：（1）组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向；（2）根据业务发展规划批准有战略意义的投资决定；（3）进行投（融）资管理；（4）保证实现利润最大化，对董事会和双方股东负责。
在运营控制方面，总部的管控内容包括：（1）对子分公司经营指标的监控，确保实现；（2）负责对子分公司的业绩考核；（3）加强全公司范围内各运作层次的审计监察工作；（4）建立内部结算中心或内部银行，调剂资金余缺，为子分公司的运作提供资金上的支持；（5）面向总部及子分公司提供共享和专业的职能支持服务；（6）提供对外公共关系的支持；（7）建立资源整合平台，发展战略合作伙伴关系。
2.核心职能。在以战略制定和运营控制为核心的管控定位下，总部主要行使以下四项核心职能：战略管理、财务管理、人力资源管理和信息管理。
二、子分公司
1.组织功能定位。各子分公司作为利润中心，其组织定位为利润增值、业务管理和运营协调。
在利润增值方面，子分公司作为总部整体盈亏的主要责任主体，应确保其日常经营管理权力能够得以独立行使。
在业务管理方面，子分公司在总部的总体战略指导下，形成各自的发展战略与经营计划，并对各自项目进行有效管理；同时建设自身的综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理。
在运营协调方面，子分公司作为连接总部与具体工程项目之间的纽带，要在总部的统一领导和协调下，与其他兄弟单位形成业务协同，强化合作关系，形成竞争合力，创造多赢局面。
2.核心职能。在利润中心的组织定位下，子分公司行使业务决策、业务管理和本单位信息管理三项核心职能。
三、直管项目部
1.组织功能定位。直属项目部的核心职能定位为合同履约执行的成本中心。
作为合同履约执行的主体，直属项目部要确保执行项目工程施工计划，进行现场管理，确保计划进度；同时遵守项目管理规范进行作业，加强施工安全管理，确保生产安全，提高质量意识，创造质量效益；并从财务角度优化资产（机械、物资、劳务等）运行，控制运行成本，着重对考核期发生的成本和费用进行监控。
2.核心职能。作为成本中心，直属项目部主要以业务运作作为其核心职能。
层级管理权责划分
总部与子分公司在战略规划、运营、投资、市场经营、项目管理、技术管理、财务、资金、融资、信息管理、审计与人力资源管理等关键管理职能上，一般来说，主要的权责界定如下表所示。
公司总部与子分公司关键管理权责划分
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管理职能 |
公司总部 |
子分公司 |
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战略规划 |
·研究制定公司的战略规划和子规划 ·负责战略实施过程监督、战略调整、战略实施效果评估 等战略管理工作 ·负责审核确定各子分公司的主要业务 ·审批各子分公司的战略规划 ·对各子分公司战略实施过程进行监督，对其战略实施效 果进行评估 |
·执行公司战略规划 ·按照总部对本单位的主要业务定位，拟 定战略规划，报总部审批 ·负责全面贯彻执行审批后的战略规划， 对实施结果进行初步评估 |
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运营管理 |
·制定公司整体年度经营计划和子分公司年度运营目标 ·负责子分公司总体运营状况的监督、管理 ·对子分公司实施考核 |
·分解落实总部下达的经营计划和目标 ·执行经营管理和绩效考核的相关规定 ·做好本单位运营的自评工作 |
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投资管理 |
·制定公司投资管理政策和规划 ·负责重大投资事项的评估与决策 ·负责投资项目的实施推动 ·负责对投资项目实行监控，定期进行风险评估，并做出 相应的调整决策 |
·提供投资项目信息 ·接受公司总部的监督管理 |
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营销管理 |
·制定公司统一的营销政策及营销规划 ·负责核心市场信息的汇总、研究及关键市场资源的控制 ·负责战略性客户的开发与管理 ·审批子分公司的年度经营计划 ·对子分公司市场经营进行监控与指导 ·负责公司总部营销队伍建设 ·公司品牌的统一管理 |
·制定本单位的年度营销计划 ·定期向公司总部上报市场经营工作情况 ·接受公司总部的过程监控和指导 ·参与战略性客户的开发与管理 ·协助公司营销队伍建设 ·根据总部要求规范品牌使用 |
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项目管理 |
·制度公司项目管理制度，规范项目管理 ·制定公司定额及工艺标准 ·制订直属项目和联营项目的项目管理目标 ·建立公司工程信息及项目信息共享平台 ·建立项目运营管控体系，对直属项目实施过程监控和管理 ·组织建立集中采购体系（机械设备、材料物资、劳务等） 及相关管理制度 ·审批公司承揽项目的重大技术及工程方案 ·对项目进行检查、考核、评价（绩效考核） |
·执行公司项目管理制度 ·收集上报项目信息 ·配合公司对项目的运营监控 ·建立完善本单位的项目管理体系 |
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技术管理 |
·制定公司技术发展规划 ·负责公司高、精、尖施工及工程应用技术的研究开发 ·负责公司施工技术规范的制定、调整和指导 ·为公司承揽项目提供技术和质量管理 ·建立公司技术创新奖励体系，鼓励技术创新 |
·执行落实公司的技术发展规划 ·负责施工项目工艺总结，上报各类技术 创新项目 ·配合公司各类技术研发工作 ·负责各类技术成果的推广运用 |
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财务管理 |
·制定公司的财务管理制度并组织实施 ·负责公司整体财务预算的管理工作，审核子分公司的财 务预算 ·负责总部与子分公司财务管理人员的聘任、委派、考核、 解聘等 ·监督和指导子分公司的日常财务核算及报表编制工作 ·负责公司财务信息系统的建立和维护 |
·执行公司的财务管理制度 ·编制本单位财务预算，执行经总部审批 的预算 ·定期向公司总部提交财务报告，并按总 部要求提供真实的财务数据 ·使用公司统一的财务信息系统，保证财 务信息的真实性和完整性 ·接受并配合总部委派的财务人员管理 ·接受并配合总部的财务指导、监控、评估 |
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资金管理 |
·制定公司资金管理政策，组建公司结算中心 ·审批子分公司资金计划 ·制定公司资金计划，统筹全公司资金调度，提高资金使 用效率 ·审批重大计划外资金支出 ·负责公司内外部资金往来的结算工作 ·负责子分公司账户的规范管理及监控 ·监督指导子分公司的资金运作 |
·制定本单位资金使用计划 ·接受总部的监督与指导 |
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融资管理 |
·制定公司融资规划和政策，下达融资计划 ·审批子分公司融资计划 ·统一子分公司融资渠道，对子分公司融资行为进行管理 和支持 |
·编制年度融资计划 ·向公司总部申请融资 ·遵照公司融资管理制度进行融资、担保、 抵押，并接受公司总部的监督管理 |
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信息管理 |
·统一规划信息管理体系，建立管理机制 ·制定信息化技术应用系统规划及决策支持系统规划并推 动实施 ·建立总部与子分公司各项信息、数据传递及共享机制 ·对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型 |
·根据公司总部的规定，按时按要求上报 相关内部经营管理信息和报表 ·协助总部进行内外部市场、业务信息的 收集和整理 ·协助总部对外信息发布或按公司规定对 外发布信息 ·负责本单位信息模块的数据输入、维护等 |
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审计监察 |
·审计总部及子分公司各类财务报表及统计数据，分析公 司财务运行状况 ·负责各类项目的审计工作，对接外部审计单位，制定公 司审计、监察计划并组织实施 ·检查经营计划、预算、业绩指标的完成情况和公司统一 管理规章制度的执行情况，督导整改提升 ·监察经营管理活动的合法性、合规性，防范营私舞弊 ·组织执行对重要流程和管理制度的执行以及经营业绩的 审计监察，确保经营稳定健康 ·查处通过审计、监察及举报发现的违法、违规、违纪事 件 |
·接受上级委派的审计机构的审计 ·积极配合各项审计工作，及时、完整、 真实地提供所需的资料和数据 ·对审计中发现的问题进行积极整改，并 采取纠正措施 ·组织开展本单位的自查自纠工作 |
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人力资源 |
·制定公司人力资源战略并组织实施 ·制定公司人力资源管理制度并组织实施 ·建立完善人员引进、培训、岗位设计、绩效考核及薪酬 激励的制度和流程并组织实施 ·负责各子分公司之间人力资源配置协调 ·负责对子分公司高级管理人员及财务负责人的任免、考核、 奖惩 ·指导子分公司人员队伍建设，共享管理培训和业务培训 资源 |
·编制本单位的人力资源管理制度及计划 ·负责本单位日常人力资源管理工作 |
（作者为北京捷盟咨询顾问有限公司高级咨询顾问）
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