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捷盟观点

文化随谈:价值观成为员工自觉行为是一个管理过程(之三)——行为管理

我们知道,价值观转化到行为动作上来,是一个过程,是企业文化管理的极为重要的内容。人的行为是人的思想和精神的延伸和贯彻,组织和员工的行为首先要求是在企业价值观指导下的行为。价值观是核心纲领,而在具体的行为上,就需要根据价值观的内涵构建行为规范,价值观要求什么,行为就要求做到什么,让价值观从一种思想、观念转变成员工的行为举止、工作习惯、思维方式等。比如企业价值观倡导“诚信”,则在行为规范中就要求企业整体诚信经营,员工做到言行一致,在对客户、对同事、对利益相关者等的服务要求中就要做到信守承诺。

要使价值观变成员工的自觉行为,我们认为要通过两个基本步骤:第一步,是从价值观导出行为规范;第二步,是用行为规范来考核员工行为。通过这两个步骤,来对员工实行行为管理,实现价值观的落地。

一、从价值观导出行为规范

在由企业价值观导出行为规范时,通常是对照价值观编制行为规范,明确企业倡导行为和反对行为,并对行为进行管理。

捷盟咨询在咨询实践中,构建了“目标导向型企业文化建设模型”,重点环节就是对“核心价值观”进行分解、细化后转化成“行为准则与标准”,通过对标找差、行动督导实现“价值对标、行为改进”,然后通过对行为进行考核管理、标杆引领,最终完成由价值观到行为的导出过程。


我们的观点是:

? 检验企业文化建设效果的指标只有一个,那就是行为表现或绩效,我们观察一个企业文化的好坏也是从企业、员工的行为表现开始的,从表及里探索行为背后的价值观。

? 要建设好文化,落实好价值观,企业第一件可操作的事就是设立行为标准,明确价值观要求的行为标准即行为准则。

? 有了行为标准的对照,我们就可以非常容易判断组织行为、个体行为的对错与好坏,对价值观的落地就找到了简单易行的方法。

? 为引导员工向价值观要求的行为标准靠近,我们还需要通过开展一些主题活动,营造氛围,让员工愿意主动改进行为方式,为企业创造更大的绩效。

案例:某省能源集团企业文化行为规范

某省能源集团位列世界500强企业,由省内多家省属矿业集团重组而来。捷盟咨询为其开展企业文化的融合咨询服务,从顶层设计入手,以文化融合手段来助推能源集团的成功重组,明确了“明德立新、包容超越”为核心价值观的企业文化。其中的行为体系(如下图)分四大部分。

项目组紧紧围绕核心价值观,按照国际跨国公司的普遍作法,在“行为规则”部分,根据不同的行为类别划分行为细则,共设计了十方面共48条细则,供企业与员工遵守,具有较强的操作性,对企业与员工的行为起到导向与约束作用,很好地体现了其核心价值观,如第一条“明德守信”就清晰描述了5个具体的行为要求与指引:

? 诚实工作,不隐瞒和掩盖工作中任何存在的问题。

? 与合作伙伴保持正常的工作关系,任何收受合作伙伴贿赂、谋取不正当利益的行为都是禁止的。

? 加强与遵纪守法、尊重我们价值标准的商业伙伴的交往,并帮助商业伙伴理解我们的道德行为准则。

? 不得利用职务之便为自己、家人或朋友谋取私利。

? 不参加可能为企业利益、声誉带来潜在风险或有违社会公德的商业应酬或其他活动。

另外,在员工行为规范中,一般都会设计“行为红线”或叫“雷区”,即是不能踩的,踩了就要重罚甚至开除。比如某民营化工企业的“职业素养规范”提出“敬业、诚信、协作、创新、提升”的要求,同时规定如下“雷区”:

【不得欺骗误导 侮辱诽谤客户】

客户是我们的衣食父母,没有客户的支持我们将无法生存。我们坚决禁止欺骗误导顾客的行为,更不允许在利益发生冲突时侮辱诽谤顾客。

【不得利用工作之便谋取私利】

我们坚决禁止利用在公司的地位和职权侵吞公司财物,“吃、拿、卡、要”,置集体和他人利益于不顾的行为。

【不得在公司内部拉帮结派】

我们只有团结凝聚、互补互助,才能克服困难,持续发展。我们坚决禁止拉帮结派、结党营私,搞“小组织、小动作”,破坏企业的团结氛围的行为。

而在“岗位工作规范”中,提出了“讲责任、讲纪律、讲大局、讲效率、讲节约”的要求,同时规定如下“雷区”:

坚决反对逃避责任、自由散漫、目光短浅、效率低下、铺张浪费等行为。

在“公共行为规范”中,规定如下“雷区”:

杜绝一切有损公司形象的不道德公共行为,违者将受到严厉的惩罚。

在“人际关系规范”中,规定如下“雷区”:

【不要感情用事】不要解释和否定错误。对他人有意见应选择合适的时机和场合当面说清,不要背后乱发议论。

【不要看他人的笑话】在公众场合出现他人有碍体面,有违公司规定的行为时应及时善意地提醒。

【不要消极对待领导决策】有保留意见的,可择机反映,但在领导改变决策之前,不能消极应付。不要胡乱评议领导、同事或下级,更不能恶语伤人

二、用行为规范考核员工行为

一般来说,价值观就是几句话或几组词,就像管理一样,它本身不增值,但会促进价值的产生。它之所以在企业管理中很重要,能发挥文化“润物细无声”的作用,关键在于把价值观转化为行为及结果的管理过程。有了价值观,才能建立执行力和员工行为规范,让所有员工的行为在价值观约束指导下按照领导者和战略所需的、预期的方向发展。要实现这样的目标,就要对员工的行为以价值观为标准开展考核,考核的方法我们用两个案例来说明。

案例:英特尔公司Intel的价值观行为考核

Intel公司的价值观包括了六项准则,这六项准则是:风险承担(Risk Taking)、良好工作环境(Great Place to Work)、客户至上(CustomerOrientation)、质量为本(Quality)、纪律严明( Discipline )和结果导向(Results Orientation)。Intel的六个价值观贯穿在企业所有工作中,成为Intel的宝贵财富和成功法宝。这六条价值观,既是工作方法论,也是人文氛围、组织行为的准则,还是凝聚人心的企业无形资产。

Intel把每一条准则分解为不同等级(0-缺陷,1-开始,2-行动,3-优秀,4-角色模范)的行为表现,根据员工实际表现来给每一个准则赋予一个分数,以此来考量价值观在组织行为中的植入程度和体现程度,开展价值观行为考核。见下图。

以“风险承担”这一条准则为例,它要求员工努力做到:培养创新和创造性思维;迎接变革、挑战现状;倾听所有观点和想法;从成功和失败中学习;鼓励和奖励理智地承担风险。然后把要求分解为具体的五个等级的行为表现,见下图(以“风险承担”为例)。

五个等级依次为:缺陷、开始、行动、优秀,一直到角色模范,最高等级的角色模范是价值观行为化的最佳表现。

案例:阿里巴巴的价值观行为考核

阿里巴巴的价值观从2001年的“独孤九剑”到2004年的老“六脉神剑”,再到2019年的“新六脉神剑”历经三个版本,迭代过程紧紧围绕战略与组织的变迁,准确反映使命与愿景的指向。

随着阿里价值观内容的变化,配套的考核制度也发生了几次变化。

  “独孤九剑”版价值观考核。从各方面披露的信息看,此版价值观考核的方式、评价等级等都没有明确的标准,考核制度非常模糊。

老“六脉神剑”版价值观考核。先是通关制考核:六条价值观都各自从5个维度进行细化,每个维度对应不同的考核标准,最低分为0分,最高为5分。若某项分数为异常低分(0分、0.5分)或高分(4分及以上),则需要提供案例举证。评分结果分为四个等级:优秀(27-30分)、良好(23-26分)、合格(19-22分)和不合格(0-18分)。后改为ABC档位制考核:这种考核取消了对每条价值观的维度划分,即先对每条价值观进行ABC评级,再汇总评分,然后对汇总后的评分再次进行ABC评级。换句话说,以前需要为6*5=30个二级维度打分,现在只需要对6个一级维度打分,无疑极大程度简化了考核。总评为A 档和 C 档的员工,同样需要提供多个方面的案例支持及综合评价描述。

“新六脉神剑”版“0-1”打分制。六条价值观中有五条价值观需要考核(“认真生活、快乐工作”为倡导,不考核),每条价值观下细分为4个行为项,共计5*4=20项。对每个行为项进行0或1评分,做到就是1分,没有做到就是0分。最后,20项的分数相加,得出员工的价值观总分,并进行定档:A档(16-20分)、B档(11-15分)和C档(0-10分)。

从阿里价值观的考核管理的演变上,我们可以看出一个明显的规律——阿里希望将价值观考核作为一种管理制度,所以他们在可操作性上进行了不断优化。

从通关制开始,阿里就引入了“行为锚定法”进行价值观考核,即将价值观按照行为从高到低分为几个等级进行评分。升级后的“新六脉神剑”,每一条价值观都有详细清晰的“行为描述”。表格如下:

这就是价值观行为考核的基本逻辑与方法。本来很“虚”的价值观,仿佛是无法考核的,只能就个别违规事件发生后才做处理。将价值观细化分解为可描述的行为后,事情就变简单了,价值观考核的方法就不断创新出来。最后通过行为的考评实现了对价值观的管理。

对于成年人来讲,个人的价值观是稳定的,如果企业没有管理手段,只是通过倡导价值观,就想让员工真心依从企业价值观,收到员工自觉行为的结果,一定是徒劳的。所以,行为管理是企业文化管理的重要内容,价值观成为员工自觉行为是一个管理过程。



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