北京捷盟管理咨询有限公司
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我们知道，价值观转化到行为动作上来，是一个过程，是企业文化管理的极为重要的内容。人的行为是人的思想和精神的延伸和贯彻，组织和员工的行为首先要求是在企业价值观指导下的行为。价值观是核心纲领，而在具体的行为上，就需要根据价值观的内涵构建行为规范，价值观要求什么，行为就要求做到什么，让价值观从一种思想、观念转变成员工的行为举止、工作习惯、思维方式等。比如企业价值观倡导“诚信”，则在行为规范中就要求企业整体诚信经营，员工做到言行一致，在对客户、对同事、对利益相关者等的服务要求中就要做到信守承诺。
要使价值观变成员工的自觉行为，我们认为要通过两个基本步骤：第一步，是从价值观导出行为规范；第二步，是用行为规范来考核员工行为。通过这两个步骤，来对员工实行行为管理，实现价值观的落地。
一、从价值观导出行为规范
在由企业价值观导出行为规范时，通常是对照价值观编制行为规范，明确企业倡导行为和反对行为，并对行为进行管理。
捷盟咨询在咨询实践中，构建了“目标导向型企业文化建设模型”，重点环节就是对“核心价值观”进行分解、细化后转化成“行为准则与标准”，通过对标找差、行动督导实现“价值对标、行为改进”，然后通过对行为进行考核管理、标杆引领，最终完成由价值观到行为的导出过程。
我们的观点是：
? 检验企业文化建设效果的指标只有一个，那就是行为表现或绩效，我们观察一个企业文化的好坏也是从企业、员工的行为表现开始的，从表及里探索行为背后的价值观。
? 要建设好文化，落实好价值观，企业第一件可操作的事就是设立行为标准，明确价值观要求的行为标准即行为准则。
? 有了行为标准的对照，我们就可以非常容易判断组织行为、个体行为的对错与好坏，对价值观的落地就找到了简单易行的方法。
? 为引导员工向价值观要求的行为标准靠近，我们还需要通过开展一些主题活动，营造氛围，让员工愿意主动改进行为方式，为企业创造更大的绩效。
案例：某省能源集团企业文化行为规范
某省能源集团位列世界500强企业，由省内多家省属矿业集团重组而来。捷盟咨询为其开展企业文化的融合咨询服务，从顶层设计入手，以文化融合手段来助推能源集团的成功重组，明确了“明德立新、包容超越”为核心价值观的企业文化。其中的行为体系（如下图）分四大部分。
项目组紧紧围绕核心价值观，按照国际跨国公司的普遍作法，在“行为规则”部分，根据不同的行为类别划分行为细则，共设计了十方面共48条细则，供企业与员工遵守，具有较强的操作性，对企业与员工的行为起到导向与约束作用，很好地体现了其核心价值观，如第一条“明德守信”就清晰描述了5个具体的行为要求与指引：
? 诚实工作，不隐瞒和掩盖工作中任何存在的问题。
? 与合作伙伴保持正常的工作关系，任何收受合作伙伴贿赂、谋取不正当利益的行为都是禁止的。
? 加强与遵纪守法、尊重我们价值标准的商业伙伴的交往，并帮助商业伙伴理解我们的道德行为准则。
? 不得利用职务之便为自己、家人或朋友谋取私利。
? 不参加可能为企业利益、声誉带来潜在风险或有违社会公德的商业应酬或其他活动。
另外，在员工行为规范中，一般都会设计“行为红线”或叫“雷区”，即是不能踩的，踩了就要重罚甚至开除。比如某民营化工企业的“职业素养规范”提出“敬业、诚信、协作、创新、提升”的要求，同时规定如下“雷区”：
【不得欺骗误导 侮辱诽谤客户】
客户是我们的衣食父母，没有客户的支持我们将无法生存。我们坚决禁止欺骗误导顾客的行为，更不允许在利益发生冲突时侮辱诽谤顾客。
【不得利用工作之便谋取私利】
我们坚决禁止利用在公司的地位和职权侵吞公司财物，“吃、拿、卡、要”，置集体和他人利益于不顾的行为。
【不得在公司内部拉帮结派】
我们只有团结凝聚、互补互助，才能克服困难，持续发展。我们坚决禁止拉帮结派、结党营私，搞“小组织、小动作”，破坏企业的团结氛围的行为。
而在“岗位工作规范”中，提出了“讲责任、讲纪律、讲大局、讲效率、讲节约”的要求，同时规定如下“雷区”：
坚决反对逃避责任、自由散漫、目光短浅、效率低下、铺张浪费等行为。
在“公共行为规范”中，规定如下“雷区”：
杜绝一切有损公司形象的不道德公共行为，违者将受到严厉的惩罚。
在“人际关系规范”中，规定如下“雷区”：
【不要感情用事】不要解释和否定错误。对他人有意见应选择合适的时机和场合当面说清，不要背后乱发议论。
【不要看他人的笑话】在公众场合出现他人有碍体面，有违公司规定的行为时应及时善意地提醒。
【不要消极对待领导决策】有保留意见的，可择机反映，但在领导改变决策之前，不能消极应付。不要胡乱评议领导、同事或下级，更不能恶语伤人
二、用行为规范考核员工行为
一般来说，价值观就是几句话或几组词，就像管理一样，它本身不增值，但会促进价值的产生。它之所以在企业管理中很重要，能发挥文化“润物细无声”的作用，关键在于把价值观转化为行为及结果的管理过程。有了价值观，才能建立执行力和员工行为规范，让所有员工的行为在价值观约束指导下按照领导者和战略所需的、预期的方向发展。要实现这样的目标，就要对员工的行为以价值观为标准开展考核，考核的方法我们用两个案例来说明。
案例：英特尔公司Intel的价值观行为考核
Intel公司的价值观包括了六项准则，这六项准则是：风险承担（Risk Taking）、良好工作环境（Great Place to Work）、客户至上（CustomerOrientation）、质量为本（Quality）、纪律严明（ Discipline ）和结果导向（Results Orientation）。Intel的六个价值观贯穿在企业所有工作中，成为Intel的宝贵财富和成功法宝。这六条价值观，既是工作方法论，也是人文氛围、组织行为的准则，还是凝聚人心的企业无形资产。
Intel把每一条准则分解为不同等级（0-缺陷，1-开始，2-行动，3-优秀，4-角色模范）的行为表现，根据员工实际表现来给每一个准则赋予一个分数，以此来考量价值观在组织行为中的植入程度和体现程度，开展价值观行为考核。见下图。
以“风险承担”这一条准则为例，它要求员工努力做到：培养创新和创造性思维；迎接变革、挑战现状；倾听所有观点和想法；从成功和失败中学习；鼓励和奖励理智地承担风险。然后把要求分解为具体的五个等级的行为表现，见下图（以“风险承担”为例）。
五个等级依次为：缺陷、开始、行动、优秀，一直到角色模范，最高等级的角色模范是价值观行为化的最佳表现。
案例：阿里巴巴的价值观行为考核
阿里巴巴的价值观从2001年的“独孤九剑”到2004年的老“六脉神剑”，再到2019年的“新六脉神剑”历经三个版本，迭代过程紧紧围绕战略与组织的变迁，准确反映使命与愿景的指向。
随着阿里价值观内容的变化，配套的考核制度也发生了几次变化。
“独孤九剑”版价值观考核。从各方面披露的信息看，此版价值观考核的方式、评价等级等都没有明确的标准，考核制度非常模糊。
老“六脉神剑”版价值观考核。先是通关制考核：六条价值观都各自从5个维度进行细化，每个维度对应不同的考核标准，最低分为0分，最高为5分。若某项分数为异常低分（0分、0.5分）或高分（4分及以上），则需要提供案例举证。评分结果分为四个等级：优秀（27-30分）、良好（23-26分）、合格（19-22分）和不合格（0-18分）。后改为ABC档位制考核：这种考核取消了对每条价值观的维度划分，即先对每条价值观进行ABC评级，再汇总评分，然后对汇总后的评分再次进行ABC评级。换句话说，以前需要为6*5=30个二级维度打分，现在只需要对6个一级维度打分，无疑极大程度简化了考核。总评为A 档和 C 档的员工，同样需要提供多个方面的案例支持及综合评价描述。
“新六脉神剑”版“0-1”打分制。六条价值观中有五条价值观需要考核（“认真生活、快乐工作”为倡导，不考核），每条价值观下细分为4个行为项，共计5*4=20项。对每个行为项进行0或1评分，做到就是1分，没有做到就是0分。最后，20项的分数相加，得出员工的价值观总分，并进行定档：A档（16-20分）、B档（11-15分）和C档（0-10分）。
从阿里价值观的考核管理的演变上，我们可以看出一个明显的规律——阿里希望将价值观考核作为一种管理制度，所以他们在可操作性上进行了不断优化。
从通关制开始，阿里就引入了“行为锚定法”进行价值观考核，即将价值观按照行为从高到低分为几个等级进行评分。升级后的“新六脉神剑”，每一条价值观都有详细清晰的“行为描述”。表格如下：
这就是价值观行为考核的基本逻辑与方法。本来很“虚”的价值观，仿佛是无法考核的，只能就个别违规事件发生后才做处理。将价值观细化分解为可描述的行为后，事情就变简单了，价值观考核的方法就不断创新出来。最后通过行为的考评实现了对价值观的管理。
对于成年人来讲，个人的价值观是稳定的，如果企业没有管理手段，只是通过倡导价值观，就想让员工真心依从企业价值观，收到员工自觉行为的结果，一定是徒劳的。所以，行为管理是企业文化管理的重要内容，价值观成为员工自觉行为是一个管理过程。
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