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在重启国企改革背景下，企业间重组的步子会不断加快，重组方式不一而足，从围绕产业链优势互补的纵向整合已经扩展到跨行业、多产业的横向一体化，在未来“巨无霸”企业会越来越多。重组后新的集团文化如何建设，特别是母子文化关系如何处理，成为了一个绕不开的问题。大家对新的重组企业能否快速实现融合持怀疑态度，其理由是2个或多个不同的行业文化、2家或多家个性鲜明强势的企业文化无法像行政权力那样能够在半年内整合到位，2种或多种文化要实现快速融合既需要高超的领导艺术，还需要纯熟的文化管控技术。而当下中国大集团对子文化管控普遍采取“几统一”的简单做法，以至精至微之事托于至粗至浅之器，其结果不言自明。
重组企业的价值要实现“1+1＞2”，必先实现文化的“1+1=1”
为实现“大而美”的战略目标，重组企业面临突破关键技术、掌握核心资源、拓宽市场渠道、提升产品品质、提高产业集中度等方面更好地发挥协同效应的重任，而这将更加有赖于集团化企业能否实现文化“1+1=1”的文化融合程度。为什么是重组企业的文化管控是“1+1=1”而不是“1+1=2”呢？
两个拥有不同核心资源的企业重组，形成一个新的集团，这好比一对夫妻带着各自的特长和资产形成了一个新的社会单位——家庭。每个企业独特的企业文化烙印，好比是夫妻二人婚前各有各自的性格，这种性格是和个人成长环境分不开的，是一种客观存在而不可逆转的。但是结婚以后，两个人组成的家庭氛围一定是在磨合中重新培育，过了“七年之痒”后，形成稳定的家庭文化，真正合二为一。企业重组时的文化演变，过程也是如此，必然要经过一段时间的磨合形成一种稳定态的新文化。这个过程不是简单相加，不是“1+1=2”，更不是对原来企业文化的粗暴阉割，而是通过先进文化引导，使两种文化者在相互包容、相互尊重中相互成就，实现重组文化的“1+1=1”。
这个宾馆的愿景竟然是“打造世界一流能源企业”
母文化是精神脐带，不是枷锁。母子企业间之间除了产权
、契约这些纽带外,必然还要存在或产生文化纽带的连结。重组集团往往试图通过大家“惯用”的母子文化“四统一”、“五统一”的办法，强势输出，来加强对下属企业的文化管控。殊不知，管人容易管心难，一味强调形式上的统一往往适得其反，这种做法是典型的形式主义，是对文化生长机制的无知。
使命和愿景，其实集团上下是不同的，却是通过不同而达成大同。捷盟管理咨询公司在咨询研究中发现，现在的大集团企业，都要求全集团统一其使命与愿景。集团往往包含不同业态，下属企业也会有不同能量级别的企业家，这些企业的使命和愿景也必然是不同的。企业文化首先是企业家的文化，没有集团之下各级企业的负责人的创业精神、创新精神，哪来企业的成长？企业家对企业的担当与创造正是体现在其给自己负责企业的使命界定与愿景引领，也正如捷盟管理咨询公司为企业制定发展战略时首先要明确企业的使命与愿景一样。可见，二级、三级企业的当家人，让他们的使命、愿景与大集团保持文字上的高度一致，是多么机械、教条，这样的文化建设方式，显然无视企业家精神。打个比方，某石化集团提出“为美好生活加油”的宏大使命，其二级公司从事地球物理业务，试问，套用这个使命的话，它如何用“为美好生活加油”来指导这个企业的业务发展？有人说稍加改造为“致力地球物理，为美好生活加油”不是可以“巧妙”解决了吗？大家想想，这样的使命，逻辑何在？企业文化建设竟然沦为文字游戏！同样，在“愿景”要求上也是那么可笑的规定，一家能源集团下面有一个全资宾馆，按集团要求要统一了母子文化的“核心理念”后，这个宾馆在宣传其“愿景”时就不得不使用集团的愿景--“打造世界一流能源企业”。众多“小使命”成就集团“大使命”，众多“小愿景”实现集团“大愿景”，这本是显而易见的道理，然而，在那么多央企、省国企的所谓集团文化管控模式中都“从善如流”地选择了“核心理念”、“行为规范”等必须“四统一”、“五统一”的这种管控形式，不得不说，这是形式主义在企业文化建设上的“杯具”。但愿国资委在巡视中能洞悉这种“文化形式主义”，给集团文化建设松绑，激发下属企业的文化创造力，遵循规律去打造支撑世界一流企业的先进文化。
家庭的姓氏，集团的核心价值观
一味居高临下地强硬强调“几统一”，直接将子企业员工当做改造和征服的对象，强制其割舍文化文脉，会使得子企业与员工对母文化产生精神压迫感，原本鲜活的文化失去了亮色。
母子文化到底应该是什么关系？其实道理很简单，看看家族的共同特点就明白了。一个家族与另一个家族的区别是什么？是姓氏，它代表了家族成员共同的基因、血统。最近听到一个段子，日本“鸠山”的一个后代质疑中国现代京剧《红灯记》中的“鸠山设宴”一剧一定是搞错姓氏了，说我们是日本的贵族，不可能上战场的。“鸠山”就是这个家族的姓氏，在日本是有唯一性的。对于企业而言，代表其根本性的、基因级别的文化标志有没有？当然有，无疑就是“核心价值观”，就如同社会主义核心价值观。大集团的核心价值观就如同大家族的“姓氏”。一个集团多个层级，企业少则几十家多则上千家，有主业有相关业务甚至有不相关业务，这些企业靠什么成为“兄弟单位”、“集团成员”？从根本上来讲是大家信仰集团“核心价值观”—信仰这个核心价值观的人，就是这个集团的人，我们具有相同的基因和血统。可见，我们从根本上要统一的只有集团的“核心价值观”这个文化元素，她好比家庭的姓氏。
文化建设的核心是价值观的管理
正如著名的中国问题专家郑永年指出，一种文化要成为软力量，或者广为传播，至少需要三个条件。第一是这种文化必须能够解释自己，也就是能够自圆其说，第二是这种文化必须能够让他人信服、信任，而不是强制他人服从，第三是这种文化令他人愿意接受，愉快接受，而不是靠命令或武力征服。母子企业之间关系无论是重组还是兼并，必然会导致经济上、管理上的交流，而文化是动态生长的，这个过程就是母子文化价值观管理的过程。价值观管理绝对不是生硬肤浅的口号管理，而是真正交融渗透于母子企业对价值创造与价值分配一致态度与行为，这个过程潜移默化、润物无声，又是雷霆万钧、充满智慧。马云开除抢月饼的阿里技术员是价值观管理，任正非“寻找加西亚”电子邮件公开也是价值观管理。价值观管理说到底就是让员工去相信、去理解、去信仰，有赖于企业家的有感领导、有赖于建立渗透价值观的企业管理体系、有赖于企业通过组织目标、人员作用、人际关系、个体目标、管理思想，打造牢不可破的管理保障体系和机制，通过目标管理、绩效管理、职业规划，提升企业、管理者、员工统一认同的核心价值观和价值观管理体系。
集团文化管控绝不仅是“几统一”，要通过有效的方法建立共识，进而实现核心价值观的统一。价值观管理是集团母子文化管控的关键，是文化建设的核心。你的企业在文化管控上抓住关键了吗？
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