当前形势对企业领导人危机管理能力的挑战

百年一遇的金融危机蔓延全球，全球经济陷入了低谷。为了应对金融危机，中央出台了一系列经济振兴措施，加大和加快了铁路、公路及其它基础设施建设的投资规模和速度，与此同时，各地政府为了完成中央投资计划和投资要求，大批基建项目陆续开工建设，无疑是给建筑施工企业带来难得的发展机遇。

而业务量的剧增、生产规模的快速扩张使得企业内部管理能力难以衔接、资源和人才匮乏以及相应的技术不成熟等问题凸显出来，为日后的质量事故、安全事故等突发事件埋下了伏笔。最近全国各地施工事故频繁发生，上海“莲花河畔景苑”倒楼事件、京沪高铁六标段“8?19”事故和武川县“9?10”施工事故等，这些突发事故对企业领导人的危机管理能力提出了严峻的挑战。

1.对危机预警能力的挑战

有人曾把一只青蛙投入热水中，青蛙拼命一纵便跳了出来。试验人员又把该青蛙投入冷水中，然后开始慢慢加热，青蛙自然悠哉游哉，毫无戒备。一段时间以后，水的温度逐渐升高，而青蛙在缓慢的变化中却没有感受到危险，最后，青蛙被烫死。蛙未死于沸水而灭顶于温水的情况也经常发生在企业身上，最好的时候，可能就是最危险的时候。

建筑施工企业的危机主要来自两个方面：一是产品问题所导致，也就是施工过程中的质量安全问题；另一个则是非产品问题所引发的企业危机。目前，很多建筑施工企业对企业危机的理解往往只停留在质量、安全事故的表面，而没有认识到由于非产品质量所引发的危机带来的严重后果；甚至有的企业对质量安全的问题仍存在侥幸心理，进而导致质量安全事故频频发生。一些施工企业由于对非产品质量引发的危机认识上的不充分，特别是对工程前期可行性论证的不完善，造成了接一个工程，亏一笔资金，严重影响了企业资金链条和持续发展；还有一些企业对法律诉讼、关键性经营、技术性人才流失、材料设备采购、企业与政府各职能部门关系、施工现场环境、文明施工管理等引发的危机更是运筹乏力、或疏于应对，出现问题时只能“头痛医头，脚痛医脚”。

随着现代经济社会发展和企业经营环境的变化，随时可能发生的危机已经成为企业无法避免的常态，但是施工企业的粗放管理使得大多数企业没有专门的危机管理部门，及早研究策划制订应对危机的措施，只是待危机来后抱着“兵来将挡，水来土掩”的心态亡羊补牢。殊不知，当企业危机降临时，轻则对企业造成经济损失；重则名誉扫地，品牌受创，甚至还有“倒闭”的风险。

因此，建筑施工企业必须将危机管理纳入统一筹划，系统的制订危机管理的策略，针对不同要件采取相应的防患措施，建立完善的危机预警系统，提高危机管理的事前预防能力。企业领导人更应该牢固树立危机意识、训练危机反应能力，对各种新的变化做出快速、果断的反应，达到防微杜渐、未雨绸缪的目的。

由于建筑施工企业施工周期、资金投入、合作伙伴、管理流程等因素影响，在运行过程中危机产生的机率、诱因更为复杂；同时，危机几乎存在于企业发展的方方面面——政府的投资导向、投资区域、投资规模、投资融资政策等相关法规，都将直接影响企业的生产经营；而市场竞争对手的研究、政府职能部门的协调关系，也对企业的外部生存环境构成挑战。另外，企业内部决策、人财物的管理和执行力等也都是构成企业危机的主要因素。企业领导者在应对危机预警能力的挑战方面应着重从以下几个方面入手：

首先，要建立起完善的危机管理机构，制定危机处理工作程序，明确主管领导、各部门及各级管理层次的职责，并建立相应的应对风险预案，形成危机预防网络体系。

其次，要建立风险评估制度。根据行业的特点建立起各项风险评估机制，同时区分轻重缓急，继而对各种风险控制方法的可行性、成本及收益加以综合分析，并建立针对不同风险的处理预案。

三是建立危机预警系统。要做好日常的信息收集、鉴别、分类和分析管理工作，使其能够更有条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出评估，并在必要时发出危机警报。企业的高层管理者要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时尽快确认并确定危机的类型，为危机控制做好前期工作。

2.对危机处理能力的挑战

2.1建筑施工行业危机的特点

对于建筑施工企业来说，行业的特殊性使得企业危机的危害性和社会影响性与其他行业有着一定的不同点。

其一，安全质量事故。在“和谐社会”的发展趋势下，在企业更多强调“以人为本”的理念氛围中，劳动者的生命价值应得到可靠保护。建筑施工行业在中国现阶段仍是劳动力密集性产业，施工中的人身伤亡事故往往会在当地及媒体掀起轩然大波，特别是比较大的人身伤亡事故，更会引起较多、较大媒体的关注，并导致一系列连锁恶果。同时，建筑工程产品一次投入大，使用时间长，涉及人员多，质量问题更是有关管理部门、业主和新闻媒体关注的“热点”，一旦发生重大质量事故，不仅当时遭受经济处罚、形象受损，更容易长时期被竞争对手所利用，在竞争的关键时刻作为“致命武器”给企业以致命打击，使企业以后的经营努力功败垂成。

其二，较大的企地纠纷。建筑工程尤其是大型工程，征地、拆迁任务较重，由于资金短缺、截留等造成的补偿滞后，使得利益受损的部分群众阻工，而职工的收入又和工程的进度紧密挂钩，这就会引起施工单位与当地群众的摩擦；同时，由于施工地域的风土人情和职工的生活习惯差异，烦琐小事也可能引发争端；再者，有的当地基层组织本位主义严重，对少数严重侵犯施工单位利益的事情解决不力。上述情况如果处理不当，就可能引发较大的企地纠纷，甚至会升级为暴力冲突，给施工生产带来巨大困难，轻者延误工期，企业效益流失，重者发生流血事件，惊动上层协调，陷入法律诉讼，丢失一方市场。

其三，其它不良事件。目前我国的社会保障体系尚未完善，一些国有施工企业，尤其是大型国有施工企业历史包袱重、社会责任大，职工承受改革的心理和经济能力较弱，在企业改革超出其承受能力而又在本单位难以解决的情况下，很可能引发群体性的越级上访。此外，技术骨干的流失、决策层意见分歧导致矛盾激化、员工卷入各种严重案件等突发情况，也会牵涉高层精力，损害企业形象，甚至导致班子解体，生产经营秩序混乱。

2.2建筑施工企业的危机处理

（1）加强沟通，掌握主动

危机沟通“三T”原则是危机管理的核心。主要包括三个方面的内容：以我为主提供情况(tell your own tale)；提供全部情况（tell it all）；尽快提供情况（tell it fast）。在危机发生过程中，社会公众处于恐慌的心理，需要通畅的了解信息的渠道，这时没有企业的声音，就会有其他的声音。企业主动向社会和公众提供情况，就成为信息发布的主渠道，公众也会把企业作为主要的信息来源；企业提供了全部真实的情况，即便有人想造谣也会找不到机会；企业在第一时间向社会公众发布权威信息，就能先声夺人，而不必在不利信息满天飞的时候被动地“辟谣”。

因此，在危机发生的情况下，作为企业领导人应立即明确企业新闻发言人，在精简发布渠道及层次的同时，要确保信息畅通，避免以讹传讹、前后矛盾。同时，企业领导者必须主动向相关的政府主管机关沟通，以积极的方式去影响政府单位的态度，透过政府权力的施行，从正面影响或消除公众及行业对自身的负面影响，把握危机沟通中的主动权。

例如，某建筑集团在北京地铁施工过程中遭遇塌方事故，抢险营救完成后，迅速成立了一个由10人组成的专门小组，小组人员中有国家工程院院士、知名专家教授、政府安全监督部门官员等，分析论证事故成因，最终得出未知因素太复杂的结果，此举大大加强了该公司在公众心中的诚恳度及可信性，澄清了事实真相，最大限度挽回了企业影响。

（2）快速反应，控制事态

当危机发生时，现场人员必须第一时间内向企业主管领导或主管部门汇报，企业宣传部门也应及时启动媒体管理程序，制订应对策略，危机管理部门应立即遵照危机管理程序展开调查，对产生事故的时间地点及事故原因、责任主体等拟订详细调查报告，并按已制订的安全事故处理预案果断执行。

企业领导者应立刻做出正确反应并及时控制整个局势，不然会扩大突发事件的范围，甚至可能对全局失去控制，突发事件决策过程中，不可能像正常情况下按程序进行决策、论证和选优。领导者应快速反应，果断行动，这是解决突发事件时效性的要求，也是突发事件决策的主要特征，对领导者对突发事件的反应能力和控制事态发展的能力提出了更高的要求和挑战。

（3）打破常规，出奇制胜

突发事件是企业非常态的事件，不能用日常决策流程应对突发事件，在突发事件决策实效性要求和信息资源匮乏的条件下，应对突发事件需要打破常规，改变正常情况下的决策模式，结合企业内外部具体情况，企业领导者应以最快速度和最大限度地集中决策使用资源，依决策经验或采纳某些建议，迅速做出决策并使之付诸实施。

（4）因势利导，把握事件发展方向

突发事件的发展趋势往往是不确定的，企业领导者要因势利导，准确预测突发事件的趋势，引导突发事件向对企业有利的方向发展，领导人要具备高超的管理智慧和快速的应变能力，认清事件当前的实际情况，把握其要点，引导其向健康、正确的方面发展。

危机到来时，任何逃避的想法都将于事无补。但这并不意味着问题不能解决，也不意味着事实不能向好的方向转化。事实上，企业是可以有所作为、因势利导的。危机事件处理得当，反而给企业提供一个改善品牌形象，提升品牌信誉度的机会，关键在于企业能否因势利导，趋利避害，实现出奇制胜的目的。例如某企业在黄河小浪底水利枢纽工程施工中，因超挖而受到媒体披露并处罚。但随后调查表明，超挖是不可抗拒原因造成，企业因此获得反索赔工程款，同时借机让媒体澄清，挽回了企业影响。

3.对危机后续恢复、总结和改进能力的挑战

危机总结是危机管理的重要环节，它对制定新的危机预警系统有着重要的参考价值，所以对危机管理进行认真而系统的总结是十分必要的。

首先，对危机的成因、预防和处理措施的执行情况进行调查分析，对危机管理工作进行评价，包括对危机处理的程序、危机处理计划、危机决策等各个方面，评估本次危机处理的优势和不足，为日后的危机处理提供借鉴。

其次，对危机涉及的各种问题收集分类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并要求各相关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工。

最后，危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应以社会公众和消费者利益为重，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，因势利导，借题发挥，将危机转变为企业难得的发展机会。一个优秀的企业和领导越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。

必须强调的是，企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的关键。危机处理工作通常是跨部门、跨区域的，对内涉及到从生产、营销、服务直至财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费者、供应商、中间商、股东、银行等方方面面进行沟通，有些工作基层管理人员可以根据实际情况处理，但是对危机中一些业务和政策的调整，对人、财、物等资源的重新配置，对外协调各类关系等这些高难度的工作，是任何一个中下层人员都无法胜任的，而只有企业领导人才有能力来做这样的工作。危机处理如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门可能做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。

4.对企业领导者转危为机能力的挑战

危机对企业是把双刃剑，可能是灭顶之灾，也可能是千载难逢的机遇。相对于企业的日常运转，危机属意料外之事，它破坏了企业的稳定与常态。在应对危机过程中，企业领导者应临危不惧、善于驾御危机，将自己或他人的危机转变为企业的机会，这对企业领导者的危机处理能力提出了更高的要求。

（1）危机公关

企业危机管理和危机公关既关系到企业生存与发展，又为企业领导者提供了一个管理智慧和创新才能发挥的空间。危机发生后一段时间内，媒体和公众的目光被高度吸引，这对企业来说是一种不可多得的外部传播资源，企业领导者若能结合事态形势的变化、组织自身优劣势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对，不仅力挽狂澜成功跨越危机，甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机。但处于危机中的企业由于利益关系和社会公众也存在着冲突，组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足，若处理失败，企业可能面临灭顶之灾。事实上，从危机发生前的预防、发生后的应对和危机后期处理环节，既要遵循危机管理的基本程序和规则，又无绝对统一的模式可以照搬。

（2）借机造势

潘石屹“现代城危机事件”处理，是一个经典的借机造势，迅速提升组织和品牌形象转危为机的范例。

几年前，许多客户入住现代城后，发现屋子里有一股尿的味道，经过调查发现，在冬季施工时水泥里放的一种添加剂在夏天会释放出氨气，从而使这个房间有尿的味道。很多业主集体要求SOHO公司提供妥善的解决方案，众多媒体迅速曝光此事，现代城危机事件被迅速放大。

事发后，现代城开发商SOHO中国公司总裁潘石屹立即举行新闻发布会，主动向媒体和公众解释原因，提出接受消费者无理由退房并将连本带息再加上10％的回报全部退给客户。同时又向业主们写了一封致歉信，在几家主要媒体上刊登。潘石屹对危机事件的反应之快，姿态之高，赢得了舆论的好感，最终平息了众怒。经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的“连本带息无理由退房”的做法在社会引起了轰动，此事之后，大量的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机变成了SOHO现代城的机会。

（3）借他人之危转自己之机

借他人之“危”转自己之“机”是危机管理的最高境界，万科借着“上海倒楼”事件，进行了一场危机公关。将他人之危化为自身之机。

6月27日，上海闵行区莲花河畔景苑楼盘高楼倒下，上海梅都房地产公司名誉扫地，万科作为第三方托管莲花河畔景苑楼盘建设。此举践行了万科作为负责任的企业的承诺，也凸显出万科住宅的品质。万科利用此次危机转为其未来发展的机会。

首先，凸显万科品质。万科作为房地产领导级企业，作为第三方托管莲花河畔景苑楼盘建设，其将倒下的楼宇重新建成高品质的住宅，凸显出万科对自己的研发和建设能力的信心，也表明万科住宅品质的一流，印证了万科在建设能力、物业管理水平等都是国内一流。

其次，树立负责任的企业形象。万科以救难者的身份出现，顺势而为，看似承担了风险，实际上提升了企业形象、品牌和口碑，有利于修复去年5.12大地震“捐款门”事件给万科造成的负面影响，提升万科品牌的美誉度与知名度。

再次，与政府建立良好的关系。莲花河畔景苑楼盘高楼倒塌对上海市政府和闵行区政府来说是个棘手问题，在世博会召开之际，倒楼事件势必影响到上海的国际形象。万科借助倒楼事件，巩固万科与上海市、闵行区两级政府的关系，为万科今后在上海发展奠定了坚实的基础。

在地产界中万科一直主动树立自己的负责任企业形象，在此次倒楼事件中万科又担起这个责任，巩固自己的行业领导者地位，万科此次借他人之“危”转自己之“机”的行为值得称道。

百年不遇的金融危机，给建筑施工企业带来了高速发展的机会，工程量的剧增和企业管理能力的不足，导致近期施工事故频发，机会可能会成为某些企业的危险，企业领导人要居安思危，培养自己的危机管理能力，以高超的管理智慧利用好机会，使企业获得长足的发展。