管理者的“五力”

组织中的一个管理者要同五种力量打交道：上级、下级、外部人、内部的人、自己。与这些力量的良性合作要求管理者的智慧能够产生五种力量：对上具有追随力，对下具有领导力，对外具有影响力，对内具有执行力，对自己具有平衡力。这五个力构成管理者的核心能力。

什么是管理者的个人核心能力？1990年，普拉哈德和哈默尔提出了组织的“核心能力”概念：累积形成的独特的知识组合，满足四个指标——有价值、稀缺、难模仿、不可替代。参考组织核心能力的定义，我们这样定义“管理者个人核心能力”：不易被竞争对手效仿的、独特的人格和知识经验组成的技能。个人核心能力能够给个人带来竞争优势，是个人适应组织和社会的生存能力、创新能力和发展能力。管理者的核心能力不仅与个人成长进步密切相关，而且关系着组织和组织其他成员的发展。

一个管理者要同上、中、下、左、右五方面的力量互动，也就要产生五个方面的力量。如果这些力量方向用得不协调，将会产生抵消，导致组织内耗。例如，上级对下级具有领导力，下级对上级也有领导力，则导致上下级冲突。如果顾客是上帝，则要求自己是仆人，自己的心态也是上帝，则两个上帝必然产生冲突。具体来说：对上具有追随力，对下具有领导力，对外具有影响力，对内具有执行力，对自己具有平衡力。管理者五力齐发才能缔造其核心能力，而首先要具备的就是追随力，这是其他力量的来源。在此基础上形成了如图１所示的管理者核心能力五力模型。

对上级：追随力

追随力：积极主动的意愿。

权力如水，水从高处流往低处，权力也是从高处流往低处的。当瀑布水流倾泻的时候，你不伸手接水水不会流到你的手里。当人们普遍乐于做领导者而学习领导力的时候，他们忘记了一个关键问题：领导者的权力来自哪里？领导者的权力主要来自两方面——岗位权力和个人权力。而这两项权力都主要依靠上级的安排和赋予。如果你不进入现在的权力链条，不可能分配给你权力，也就不可能成为有实质性权力的领导者。所以，要想获得岗位权力，首先要对上级有追随力，做个有效的追随者，然后才有被赋予权力的机会。即做领导者之前先做追随者，获得权力之前需要先追随权力。

领导者成就追随者，追随者成就领导者。追随者在成就领导者的同时，自己也是厚积薄发、成就自我的一种修炼。

对领导的追随能够帮助组织完成好预定的目标，也能够促进管理者学习与提高。追随者要有追随力，优秀的领导者需要优秀的追随者，伟大的追随者成就伟大的领导者。牛根生之所以迅速缔造了蒙牛公司，就是因为有几百个铁杆追随者。史玉柱当年搞巨人大厦失败，后来又成了一条好汉，也是因为有几个铁杆追随者乐于跟他上刀山下火海。这些追随者后来都成为了组织中主要的领导者。

对下级：领导力

领导力：带领别人跟自己来的能力。

领导力现在已经有260个定义了。我们的解释，领导力就是带领别人跟自己来的能力。能够带领自己跟自己来叫做个人自我领导力，带领几个人跟自己来叫做团队领导力，带领几个团队跟自己来的能力叫做组织领导力，带领全地球人跟自己来的能力叫做全球领导力。无论管理者计划得多么天衣无缝，下级的实施效果无疑才是成败的关键。有效的管理者能够了解并预测成员的行为，对团队成员进行协调和指导，以实现共同的目标。在这一过程中，管理者领导力的高低决定着达成目标的效果。

掌舵联想27年的柳传志认为自己能够成大事的原因之一，就是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。在和下级交往时，他认为要部下相信上级，还要有具体办法，通过实践证明上级的办法是对的。柳传志跟下级交往，决定事情怎么办有三个原则：下级提出的想法，他自己想不清楚时，肯定按照下级的想法做。当他和下级都有想法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，他会按下级说的做，但要把他的忠告告诉下级，最后要找后账，成败要有总结。若下级做对了，表扬、承认，他再反思当初为什么要那么做。若下级做错了，必须向柳传志解释明白，当初为什么不按他说的做，他的话下级为什么不认真考虑。第三种情况是，当他把事想清楚了，就坚决地按照他想的做。这就是对下级具有领导力的表现，浓缩和展现了优秀企业家的卓越领导力。这种工作方式，能够在团队中建立威信，赢得属下心悦诚服的追随。有了追随者才有领导者，获得追随者的能力就叫做领导力。

对组织外部：影响力

影响力：改变别人态度的能力。

态度的心理结构有三部分构成：认知、情感、意向行为。企业的生存、发展离不开与外部环境的依存和交互作用，这种互动的过程也是企业与外部环境不断适应的过程。管理者通过语言、口碑、信息、文章、网络等路径对外界产生影响。除了影响熟人，还影响陌生人，他们可能是顾客、供应商等各种利益相关者。一个管理者向外界传递的影响力有两种——个人形象和组织形象。因为一个人不仅代表自己，还代表某个组织或地区、国家的形象，所以管理者要有责任感地实施影响力，要努力使自己释放的信息对外界产生良好的印象，即注意“印象管理”。管理者对外部环境的操控能力实际上就是对外部的影响力，影响力越大，管理者在处理具体问题时取得的效果就越好，反之亦然。

对组织内部：执行力

执行力：把思想变行动的能力。

执行力的构成＝能力×心态。执行力的具体创作就是PDCA（plan, do, check, action，即戴明质量环）。执行是把思想变行动，执行力就是把思想变行动的能力，实现目标的能力。领导者希望是员工把自己的思想变成员工的行动，但是员工只会把自己的思想变成自己的行动。所以要求领导者能够把自己的思想装入员工的大脑。执行力是个非常不精确的概念，包含沟通、协调、说服、妥协、激励和关系等等。对组织内部，管理者不仅要制定策略和下达指示传递信息，更重要的是必须具备较强的执行力。执行力既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。有执行力的管理者，能够积极主动全力以赴地把传递到自己这里的指令不折不扣地贯彻下去，他们办事“没有任何借口”。

对自己：平衡力

平衡力：不偏不倚的能力。

要求领导者能够实现利益相关人的诉求平衡，现在与未来平衡，家庭与工作平衡，事业与健康平衡，理性与感性平衡。个人情绪管理上达到中庸，不过也无不及，“哀而不伤，乐而不淫”（论语），面对矛盾的事情和自己做出的决策，不偏激，内心不纠结、不矛盾。

一个人同组织的关系就是砖块和墙壁的关系。组织是一面墙，一个人就是一块砖，既有来自上、下砖块的压力，也有来自左右砖块的挤压。如何做好一块砖？这就需要管理者内心的平衡。因此，管理者要学会平衡上级和下级、内部和外部、家庭和事业，还要平衡工作和梦想等等，要力争达到智慧与利润、远见与生存、温和与强硬相辅相成的思想境界。阳光心态是获得平衡力的最好路径。

五力齐发动态平衡

由于力是矢量，所以在发力的时候发力者都希望自己获得博弈优势。谁的力量更强，谁便在力的合成中占有优势地位。如果领导者强则要求下属有追随力，如果下级强则要求下级能够修正和补充上级不完善的思想。下级补充上级思想的目的是使得组织更加稳健地生存和发展，这时候下属和领导者的目标是一致的，下属追随的是领导者的目标，这时候下属表现出的还是追随力。领导者不必为了面子而不愿意接受下级的建议。

追随力使得自己向上，与上级保持一致。如果一个中层领导者过于同本部门抱团抵制来自上级的指令，这个领导力将使得领导者在上级那里减少信任，不利于他的升迁。但是其手下的员工喜欢他。所以这个领导者要会平衡自己的领导力和追随力。

所以，追随力、领导力、影响力、执行力和平衡力之间是动态平衡的关系，不能孤立地去锻炼和提升某项能力，而是要相辅相成，做到内外兼修、五力齐发、缺一不可。对同一个组织、不同管理层级的管理者来说，五力之间的比重是不同的——高层管理者对下级的领导力要大于对上级的追随力，对外部的影响力要大于对内部的执行力；低层管理者的情况则恰恰相反。同一个管理者在组织发展的不同时期，还要根据当时的外部大环境来协调五力，面对不同群体时，展示的五力重点也不同。

追随力、领导力、影响力、执行力和平衡力之间是相互促进，又相互制约的。这正证实了一个常理：一个人的能量是有限的，很难做到五种力量都很强，而且当某一种力量过强时，势必会影响其他力量的发挥和提升。也正是由于这种关系，才维持了管理系统的协调、平衡和扩张，并且形成了管理者个人核心能力的动态性。如何协调好五种力量对于管理者创造“附加价值”起着决定性作用。这就需要管理者提高个人修养，不断提升驾驭五种力量的能力。

（文/吴维库 孔茗  作者为清华大学经济管理学院教授、清华大学经管学院博士研究生）

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