北京捷盟管理咨询有限公司
客服专线： 4006-518371
总机： 010-82251245/1246
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【项目背景】
1.公司简介
北京燕化天钲建筑工程有限责任公司（以下简称“公司”）前身是北京燕山石化建筑工程公司，隶属燕山石化公司。2005年完成企业改制，成为独立经营的民营法人实体。目前公司具有国家房屋建筑程总承包承包一级、装饰装修工程承包一级、起重设备安装专业承包一级、钢结构专业承包二级、市政公用工程总承包二级资质的综合性建筑施工企业。公司现有职工800人，设置13个机关部室、15个项目经理部、9个专业队、1个维修服务中心及3个下属子公司。施工触角从燕山延伸到京、津和山东、武汉、河南、浙江、广东、广西等地区，在建筑施工，装饰装修，土石方工程，商品混凝土生产和输送，机械设备安装，钢结构制作安装，通风设备安装等相关领域均有发展。
2.咨询需求
北京燕化天钲建筑工程有限责任公司自2005年改制以来，公司取得了较为优异的成绩，但发展十余年，企业自身存在的问题也日益凸显，尤其表现在部门之间的职能界面不清，员工职责不明确等方面，导致部门之间推诿扯皮偶发，项目部管理责任不明，员工执行力不到位，直接影响到公司工程项目的进度、质量等关键问题，因此，公司对明确“定岗、定责、定编、定员”的四定管理提出迫切需求。
【关键问题】
1、战略管理
（1）战略制定方面。目前燕化天钲仅有年度经营计划；中长期战略仅在年度的总经理行政报告中有部分体现，规划内容碎片化、不系统、不全面。现有的年度工作计划与战略目标的衔接还不够，各部门细化的计划制定不够具体明确。从建筑产业来看，建筑施工业务处于整个产业链的低增值环节，因此，燕化天钲未来是专注于建筑施工还是进行产业链的延伸值得深入思考
（2）战略执行方面。燕化天钲还没有形成战略目标-经营计划-计划执行的体系，也没有建立基于有效战略质询的动态管理机制。更多的是停留于管理者脑海中，没有得到有效的分解执行。同时，燕化天钲的战略未根据外部的环境和企业的内部资源变化进行及时的调整和修正。
2、组织结构与管控
燕化天钲过去基于现实的需要，建立了直线职能制组织模式的管控模式，这种模式一度支持公司的快速发展，但现在，燕化天钲已经发展成为多业务、跨区域、多项目的集团性公司，燕化天钲正处于从聚合阶段向正规化（规模扩张）阶段过渡时期，此时的主要危机是自主权危机，要靠适度分权才能促进组织成长，分权危机使原有的责权体系经常被打破，越级指挥、越级汇报、越权决策、越级管理的情况时有出现，也使得公司职能部门发挥不足，权力向高管层转移，高层陷入过多事务性工作之中，不得不设立“指挥长”来化解这一矛盾。另外，以管理项目部的方式管理专业单位，造成专业单位市场职能缺失；对固定项目部的管理却是按分公司的标准去要求，同样也造成专业单位市场等职能缺失。总体来看，燕化天钲组织管控与职位体系不能够适应公司未来发展要求，需要在明确管控方式和各层级职能定位的基础上进一步优化调整。
【捷盟思路】
图：项目总体设计思路
【项目成果】
《北京燕化天钲建筑工程有限责任公司部门职能及岗位说明书—机关分册》
《北京燕化天钲建筑工程有限责任公司部门职能及岗位说明书—项目部分册》
《北京燕化天钲建筑工程有限责任公司部门职能及岗位说明书—专业单位分册》
【项目亮点】
1、目标任务导向。从有利于组织目标实现角度出发，以事为中心，因事设部门，设岗位。
2、责权对等。职权和职责必须相等，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限。
3、规则明确。工作计划、完成标准、过程监督等方面的规则做出明确。
4、灵活调整。组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不能轻易变动，又必须随组织内外条件和目标的变化适时作出相应调整。
5、精干高效。力求工作过程简捷，效果完好，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标。
6、有效管理幅度。根据管理的职责和职权慎重设计及决定管理人员的管理宽度。
【客户评价】
1.客户对方案的评价
各方案报告提交准时，论述严谨，结构清晰，具备一定的指导性和可操作性，符合公司实情，缓解了公司在“岗、责、编、员”方面的问题和矛盾。
2.客户对咨询师团队的评价
项目组成员积极认真，工作兢兢业业；善于沟通，听取各方面建议，集思广益，体现了良好的职业素养和专业素养，得到公司广泛好评。
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