北京捷盟管理咨询有限公司
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总机： 010-82251245/1246
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【项目背景】 自1999年以来，按照“分离辅助，精干主业”的原则，东汽先后分辅改制成立了东汽电站制造公司、东汽实业开发公司、东汽置业公司。改制以来，受益于大东汽整体发展的强劲及外界环境良性推动等因素，紧扣大东汽发展主题，以上三家东汽投资发展公司参股子企业均实现了较快发展，企业规模与生产能力逐年提高。 与此同时，问题和差距仍然存在：三家分辅改制公司虽然完成了产权体制改革，设立成为了现代公司制企业，但其业务发展依然依赖于大东汽，无论从思想意识还是行动层面，离“走出去”仍相距甚远；自主发...
【项目背景】 客户是中国最大的移动通信服务公司，网络规模和客户规模列全球第一， 2002 年在世界 500 强中排名第 336 位 ；由其控股的中国移动（香港）有限公司 ，已在美国和香港上市，是其主要业务的经营主体，按照发展规划，客户的全部通信业务都将进入香港公司；客户认为有必要对未来的集团定位与组织管理模式进行探讨，捷盟咨询受聘提供相关服务。 【解决方案】 捷盟咨询项目组以集团化管理为研究对象，详细分析国内外大型企业集团的演变历史与案例；不同于 “ 先模式、后功能 ” 的集团设计方式，项目从...
【项目背景】 承德热力集团有限责任公司（承德热力）成立于1989年，历经20余年的发展，企业从一个供热厂发展成为一个多元化的企业集团。 2001年，公司变身为集团公司，历经10年的发展，曾经脱胎于集团公司的各个子公司却失去了控制。 集团领导希望通过捷盟咨询的专业力量优化集团管理，提升品牌影响力。 【项目思路】 捷盟咨询团队按照三个阶段为客户解决方案。第一阶段为调研阶段，为客户企业做全面诊断报告; 第二阶段为设计管控方案阶段，主要是总部职能建设，公司治理结构与流程等问题的解决...
【项目背景】 客户是郑州市一大型现代物流园区项目的建设与管理公司，该物流园区总投资达11亿元人民币，也是河南省和郑州市2003年重点建设大型项目之一。随着物流园区建设工作的推进，客户希望能够不断提升自身经营与管理水平，进而推进物流园区的经营与管理。 【解决方案】 项目组从两个层面（公司管理层面和项目管理层面）、三个角度（公司发展、公司管理、园区经营管理）出发，对客户进行了全面的分析与诊断，完成了组织结构设计、业务流程再造、基本管理制度制定、薪酬和绩效管理方案设计四项工作。
【项目概况】 该地方报业集团的前身是一个地方晚报，创办于1956年，进入90年代以来，该报通过不断提高办报质量和健全发行网络，取得了飞速的发展。目前发行量达到了50多万份，广告收入每年以两位数的速度增长，占据了该省报纸广告业的三分之一以上，企业资本在该省报业中名列前茅。除此之外，该报拥有先进的印刷设备，印刷技术实力雄厚，拥有健全的发行网络，能够及时把报纸发到订户的手中。近年来，为了满足不同层次的读者的需要，该报社又相继开办了三个子报，一个刊物和一个网站，还正在申请设立出版社，以多方位、多角度...
【项目背景】 客户是我国最早成立的电力科学研究院，拥有员工600多人，是我国电力行业的技术摇篮。随着国家电力体制改革的推进，客户正在积极推进各项改制工作，由事业单位转变为科技型企业，客户希望能够通过劳动、人事、分配三项制度的改革，建立适应“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”要求的市场化经营机制，解放企业生产力，实现企业快速转变与大发展。 【解决方案】 项目组深入研究了我国电力行业的发展形势和客户现状与发展愿望，结合客户作为知识密集型科研机构的特征，并考虑...
【项目背景】 公司为中集集团的骨干企业之一，主要致力于能源化工领域核心装备制造，是中国最大的能源化工装备制造商、成套技术集成服务商之一，也是目前国内压力容器行业获得资质最高、最多的企业之一。在发展和经营管理实践过程中，石家庄气体机械公司深切地感到：部分管理流程有待优化,现行多套制度（环境、质量、安全等体系制度和管理制度）并行，制度融合性不好；制度执行问题较多；部门职责边界不够清晰。为促进流程优化、制度融合，强化制度执行力，公司期望： （1）梳理和优化公司管理流程，为公司制度一体化...
【项目背景】 客户前身为大型科研机构，2002年转制为科技企业，主要从事工业安全、环境保护技术以及产品开发研究、生产经营的国有独资科技型企业，是煤炭行业100强企业之一，是国内煤炭安全产品领域的领跑者。但是，企业化改制并没有带来经营模式的实质性变化，组织管理不健全、业绩管理、薪酬激励不到位、保守不进取的企业文化严重影响了企业的发展。 【解决方案】 项目组在详细调研的基础上，制定了客户管理提升方案。调整组织管理模式，建立以市场为导向的业务流程体系，强化总部对分子公司的战略管理和资源...
【项目背景】 该公司为一家拥有超过2万员工的大型国有建材企业。公司成立于1978年，主要生产建筑材料。公司近年来连续盈利，但增长放缓。前两年，由于技改项目多，投资大，资金压力很大。公司管理层在新型建材项目上马后，积极思考如何将原有的计划经济管理模式转变为适应按市场订单生产的模式，如何才能通过ERP系统整合资源，降低成本，提高市场响应速度，加强岗位受控力度？以上问题成为客户寻求专业管理咨询公司提供解决方案的初衷。 【主要问题】 如何设计整体最优的流程体系，如何让ERP系统适应企业的管理...
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