拨开云雾，始见月明-母子公司文化建设关系处理

这两天，A集团公司企业文化主管小王很是苦恼。

A集团成立仅仅半年，是一家通过政府行政手段，对涉及房地产、商业、投融资、机械制造、电子等十几个行业，分布在全国二十多个省市的近100家企事业单位合并而组建的。

随着企业文化建设热潮席卷全国，A集团公司领导在工作中也感觉到了本集团企业文化建设的薄弱，所以提出加强集团企业文化建设的工作任务。小王作为集团企业文化建设的具体负责人，需要对集团企业文化建设的目标、原则、方法、步骤进行策划，制定方案。但是，针对集团企业文化建设工作，主管领导张总和李副总却有不同的意见。

张总：集团公司文化建设必须强调共性，保持母公司的核心和主导地位。首先以母公司为主，对集团公司企业文化进行梳理、提炼和整合，形成母公司企业精神、经营理念、行为规范和集团标识；然后贯彻、落实到各子公司（下属单位），这样进行集团公司文化建设从上到下统一性很强，能够增强母公司的威信，提高集团公司的向心力和凝聚力。

李副总：集团公司成立不过半年，而有的下属子公司已经存在了60多年，明显的“先有儿子，后有老子”。况且子公司遍布全国各地，业务又涉及不同的行业，差异太大，应该允许各子公司文化建设具有个性和特色。当然，既然是同一个集团公司，也必须具有共性。所以，在形成集团公司企业精神、经营理念、行为规范和集团标识后，把企业精神和集团标识贯彻、落实到各子公司就行了，可以让各子公司存在个性和差异，这样才可以“百花齐放春满园”。

小王认为两位领导的意见都有道理，而自己又拿不出第三种能够说服两位领导的想法。因此，小王感觉这件工作很难处理，不禁痛苦地挠起了头。

……

以上就是笔者在进行企业文化研究和咨询时遇到的一个真实例子。

国内企业文化建设出现不过二十多年，而企业集团的母子公司文化建设出现时间就更短。虽然母子公司文化建设与单个企业文化建设存在许多相通的地方，但是，二者之间的差异性则更大。所以，如何正确认识和处理母子公司文化建设的关系，成了企业文化研究和实践中的一个难点和热点问题。

众所周知，随着科技信息化、经济全球化和文化多元化的进一步发展，企业业务多角化、产品个性化，其经营空间不断扩大，企业集团成为一种常见的组织模式。而企业集团这种组织模式在我国出现的时间并不长，成立的背景和成长的过程多种多样，千差万别。比如：有的是政府行政性拉郎配组合而成，有的是母公司经历市场洗礼成长壮大多元化兼并重组组建；有的是母公司从事机械制造业务，而子公司从事房地产开发、金融、商业服务等业务；有的是母公司是行政计划体制，而子公司是市场经济体制；有的母公司是企业单位，而下属单位竟然还有事业单位；有的母公司与子公司分布在同一区域，有的子公司遍布国内各省区甚至分布在国外；有的母公司是投资型总部，有的母公司是战略型总部，而有的母公司是经营型总部；有的母公司已经实现制度化的科学和规范管理，而下属子公司还处在经验管理的初级阶段，……。

正是由于企业组建模式、行业、地域、体制、管控模式、管理水平等的种种差异性，使得母子公司文化建设具有很大的复杂性和难度。如果对母子公司文化建设这一课题认识不充分或者存在误区，难免会出现各种问题。

一、母子公司文化建设可能出现的三大误区

如果对以上影响母子公司文化建设的因素认识不清楚或者不充分，就可能在实际工作出现这样或那样的问题和误区：

1．总部强权

走入“总部强权”误区的母子公司文化建设，往往会极端强调母公司文化的共性，忽视子公司文化的个性。企业集团会采用“一刀切”的思路进行母子公司文化建设，只承认母公司在文化建设上的权威性和统一性，不承认子公司在文化建设上的自主权和个性，认为子公司文化建设就是被动地贯彻和落实母公司的价值理念、行为规范和企业标识。在这种情况下，企业集团文化建设完全成了母公司（总部）文化建设，企业集团文化也就成了极端的母公司文化。

但是，由于子公司在体制、发展历程、行业及业务特性、地域分布上与母公司可能存在差别甚至差异很大，“总部强权”的母公司文化不仅难以让各子公司乐意接受，在贯彻和落实时难度很大，效果差强人意；而且可能会遭到子公司的抵触和反抗，产生与母公司的隔阂，从而压抑子公司员工的士气，降低工作效率，影响集团公司发展战略的推进和宏伟愿景的实现。

2．地方割据

走入“地方割据”误区的母子公司文化建设，常常会极端强调子公司文化的个性，漠视母公司文化的共性。母公司约束无力，各个子公司热火朝天的开展企业文化建设，整理和提炼自己的价值理念、行为规范和企业标识，个性鲜明，异彩纷呈。但是，从各个子公司的文化特征里难以找到母公司的特征，看不出集团公司的共性。在这种情况下，企业集团文化建设完全成了若干个子公司文化建设+母公司文化建设，企业集团文化成了若干个子公司文化+母公司文化。

这样，即使各个子公司文化建设成绩斐然，失去了母公司文化的统领和核心作用的“地方割据”文化，也会使集团公司文化凌乱繁杂，体现不出整个集团的文化个性和特色。如此一来，不仅大大降低了集团公司的品牌形象和企业形象，严重影响集团公司的顺利发展；而且这种现象很可能是集团公司母公司（总部）管控乏力甚至无力，子公司称王称霸，资产流失，业绩下滑、面临生死存亡困境的前奏。

3．总部不强，地方不弱

走入“总部不强，地方不弱”误区的母子公司文化建设，虽然意识到了母子公司文化建设是共性与个性的统一，一方面要求集团文化建设能够体现出母公司文化的共性，另一方面要求集团文化建设能够体现出子公司文化的个性；但是在具体操作上或者不明白母公司文化的共性要从哪些方面体现和贯彻到子公司文化中，或者不清楚子公司文化的个性在体现母公司文化共性的前提下从哪些方面展现。这样，企业集团文化建设就成为尴尬状态，母公司文化核心作用难以体现，子公司文化个性比较强。

在这种情况下，母子公司文化建设就成为一种过渡或者暂时状态，不仅母公司文化难以贯彻和落实到子公司文化中去；而且子公司文化的个性很可能肆意成长，超越母公司的共性而成为主流，最后发展成为“地方割据”的局面。

其实，无论是“总部强权”，或者是“地方割据”，还是“总部不强，地方不弱”，产生这些错误做法的原因都在于没有认识到母子公司文化建设的实质和核心问题。母子公司文化建设的实质是主文化与亚文化的关系，即母公司是企业集团文化的主文化，子公司文化作为一种亚文化必须服从于母公司的主文化。母子公司文化建设的核心问题是如何在体现母公司文化的共性的同时允许子公司文化的个性得以展现。

二、正确认识母子公司文化建设中共性与个性的统一

母子公司文化是共性与个性的统一。母公司文化代表着集团公司文化，是共性和主文化，决定着子公司文化的方向和目标；而子公司文化服从于母公司文化，是个性和亚文化，可以具有自己的特色。

1．母公司文化代表集团公司文化，决定着子公司文化的方向和目标

毫无疑问，母公司是整个企业集团的核心，如果把一个企业集团比喻为一支舰队，那么母公司就是舰队的旗舰，引领这支舰队的航向和目标。所以，在企业集团文化建设过程中，母公司核心理念决定着子公司文化建设的方向和目标，子公司文化必须服从和服务于母公司的战略思路和经营理念。

比如，国家电网公司确定了“建设世界一流电网，打造国际一流企业”的愿景蓝图。在此宏伟蓝图的驱使下，集团母子公司都紧紧围绕“电网坚强、资产优良、服务优质、绩效优秀”四方面指标，为实现集团的共同愿景而努力。即使与母公司主业不同的子公司，其愿景蓝图也不能与母公司有冲突。

2．子公司文化服从于母公司文化，并具有自己的个性

母子公司文化建设中，子公司企业文化必须反映母公司的文化特征，统一于母公司的价值理念、行为规范、环境标识之内，不能与之冲突。这是总的前提和原则。另一方面，由于子公司行业特点、发展历程、地域远近与文化等方面与母公司的差别，子公司企业文化可以在体现母公司文化特征的前提下，可以展现出自己的行业文化、地域文化、背景文化等方面的个性和特色。

山东电力集团是以输电、变电、配电为主营业务的电网集团企业。集团在企业文化建设上取得了很大成绩，企业文化积淀深厚、表达形式丰富多彩，不但集团有统一的企业文化，而且各地市公司也形成了具有各自特色的企业文化。集团已经形成了核心文化（主要表现为核心价值理念、精神信念和愿景追求等）。集团核心文化对整个集团的企业文化建设具有基础性和指导性的作用。母公司以统一的母文化指导和规范子公司文化的建设，允许各子公司在母文化的基础上因地制宜，培育自我的个性文化，但集团规定：母文化所倡导的精神理念在子文化中不能有任何的变异和扭曲。集团各子公司以母文化为指导，先后整合形成多样具有地域文化色彩的特色文化。如“三本文化”、“竞合共赢文化”、“两合文化”、“诚信”服务文化等。

三、母子公司文化建设关系处理的“三统一”与“三特色”

在母子公司文化是共性与个性的关系这个前提下，我们处理母子公司文化建设的核心就聚焦在：一是如何让母公司文化的共性体现在各个子公司，二是如何在子公司内展现自己的个性。

1．“三统一”原则体现共性

众所周知，企业文化具有四个层面，从里向外依次是：精神层、制度层、行为层和物质层。精神层是企业文化的核心，包含使命、愿景、核心价值观、企业精神等核心理念要素；制度层是第二层，主要体现为企业各项经营管理理念和制度、工作流程等；行为层是第三层，主要表现为员工的行为方式、工作习惯等；物质层是最外层，主要表现为企业的LOGO、企徽、企旗、办公用品以及工作环境上的标识。

不同的企业，具有不同的企业文化，企业文化的差别就体现在精神、制度、行为和物质上。企业文化四层面中，制度文化作为秉承精神层次而设立的硬性约束，根据不同的企业情况可以有所侧重。比如同样是以“创新”为核心理念，企业可以根据自己的情况，以奖励创新为重点，或者以惩罚不创新为重点而建章立制，实现企业的观念、技术和机制等方面的全面创新。因此，企业集团文化建设中，母公司的核心理念、行为风格和企业标识，三个方面必须在各子公司得到切实贯彻和落实，即通过核心理念、行为风格和企业标识的“三统一”，来体现母公司文化的共性。

（1）核心理念的统一

母公司代表着企业集团，其核心理念也代表着整个集团的核心理念。母公司的核心理念，包含使命、愿景、核心价值观、企业精神等，是集团的文化内核。

——愿景，是企业永远为之奋斗，并最终希望实现的图景。

——使命，是企业存在的意义，是企业开展所有经营活动的最根本原因，也是企业追求卓越和永续发展所要肩负的任务。

——核心价值观，是对企业行为价值的选择标准，是企业理念体系的基石。

——企业精神，是企业全体或多数员工共同一致，彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界，是企业发展、员工成长的动力和精神支柱。

以上使命、愿景、核心价值观、企业使命等理念解决了企业的存在意义、发展方向、价值取向和思想境界，是集团生存、发展的战略理念和行动纲领，是集团内各个单位，无论是母公司，还是子公司，必须信奉的坚持的。

核心理念的统一是集团文化共性和母公司文化统一性的最核心和最终体现。

（2）行为风格的统一

行为风格是指企业员工行为规范和礼仪准则，是企业员工的职业标准和行为指南。不同的企业行为风格差异很大，有的强调稳健慎重，有的强调迅速果断，有的强调个性张扬，有的强调内敛含蓄。而行为风格是在核心理念的指引下产生和形成的。集团公司核心理念的统一必然带来行为风格的统一和协调一致。

行为风格的统一是集团文化共性和母公司文化统一性的最直接表现。

（3）企业标识的统一

企业标识是企业对外形象的统一展示和反映，主要包括企业LOGO、企徽、企旗、企歌、办公用品的统一格式等内容。企业标识是文化的最外层表现，不同的颜色、图形、制式都是映衬和揭示着员工的内心思想和行为风格。所以，文化的统一还必须表现在企业标识的统一。

企业标识的统一是集团文化共性和母公司文化统一性的最外显表现。

2．“三特色”原则展现个性

行业特点、地域分布、组织背景是形成企业文化的重要因素。这些因素会在某个企业的文化上打下深深的烙印，烙在员工的价值理念、思维方式、行为风格、工作习惯上。行业特点、地域特点、组织背景特点所形成的行业文化特征、地域文化特征和背景文化特征对于子公司来说，是一种现实存在，只要这个组织存在，这些文化特征就会或显而易见，或默默幕后的发生作用。母公司在进行集团文化整合过程中，对子公司文化的行业个性、地域个性和背景个性进行抹杀和遏制是不明智和不现实的，应该允许这些个性在一定范围内存在。

（1）行业文化特色

行业差别是造成子公司文化具有不同于母公司文化的重要因素。不同的行业具有不同的文化特点，零售业注重服务文化的打造；高科技行业更尊重个体，着意培养创新文化；制造业强调产品质量与快速反应，大力培育质量文化；煤炭、运输行业强调安全，更重视安全文化建设。因此，如果子公司与母公司行业差别很大，则完全可能在文化上具有自己鲜明的行业个性。

（2）地域文化特色

不同的地域也是形成不同文化的重要因素。地域文化是在一定地域范围内，具有共同的历史沉淀、生活风俗等特征的文化。经过千百年的沉淀，在特定的区域内形成了各具特色的地域文化。它直接、深刻地影响着人的心理、性格和气质等。如以豪爽、坦直为特征的具有游猎民族色彩的关东文化；以粗犷、慷慨为特征的具有辽阔中原色彩的燕赵文化；以朴素、激越为特征的具有黄土高原色彩的三秦文化；以纯朴、豪放为特征的具有游牧色彩的草原文化；以敏慧、博大为特征的具有南北沟通色彩的江淮（吴越）文化。因此，子公司的文化个性中地域文化是一道亮丽的风景和富有魅力的色彩。

（3）背景文化特色

企业文化的形成与发展是一个充满能动与主动的培育过程，是全体员工齐心合力建设而成的结果。所以，文化发展脉络、关键成功要素、英雄模范人物、典礼仪式、领导风格、管理模式等背景因素直接促成个性文化的形成。比如：某企业在四十多年的发展过程中，克服了设备存在缺陷、技术落后的种种困难，苦心经营，顽强拼搏，大胆进行技术改造、科技创新，自然而然就形成了“顽强拼搏、科技兴企”的文化个性。后来，该企业被另外一家企业并购，虽然历经多年的文化整合，这种“顽强拼搏、科技兴企”的精神依然存在于该企业广大员工心中。

四、母子公司文化建设应该注意的几个问题

其实，母子公司文化建设不仅受到母子公司行业差异、地域分布、管理水平、发展阶段、经营规模的影响，而且还受到组建模式、管控模式的强烈影响。一定程度上，企业集团组建模式与管控模式决定着母公司文化整合的难度和子公司文化个性的大小。这些是我们在进行母子公司文化建设中必须引起注意的问题。

1．集团公司组建模式对母子公司文化建设的影响

我国集团公司的组建模式除了正常的市场成长模式，即母公司通过市场公平竞争逐渐成长壮大，进行前向、后向、横向的相关多元化或者无关多元化，对其他企业进行兼并、重组而构成的企业集团；也存在行政组合模式，即相关政府部门出于产业整合、提高管理效率、政策性扶助弱势企业等目的，通过行政命令手段，把若干企业、事业单位合并在一起而构成企业集团。

通过市场成长模式组建的企业集团，母公司在选择子公司时，肯定会对子公司的业务特点、地域分布、企业背景以及文化差异进行调查研究，进行可行性分析后才会做出并购决策，从而保证并购的科学性和可操作性。因此，市场成长模式组建的企业集团，母公司文化的整合难度较小，子公司文化的个性也很有限。

而通过行政组合模式组建的企业集团，上级政府部门往往对于母子公司的业务特点、地域分布、企业背景以及文化差异了解和调研得不够深入、充分，从而导致集团公司组建后，母子公司之间存在或多或少的人事矛盾、业务冲突和文化差异等，这些矛盾和差异需要较长一段时间进行融合和化解。所以，行政组合模式组建的企业集团，母公司文化的整合难度大，同时子公司文化的个性也会较强。

2．集团公司管控模式对母子公司文化建设的影响

一般来说，企业集团母公司（总部）根据发展战略和业务运作需要，从对下属子公司和单位的集权程度大小，可能定位于经营型总部、战略型总部和投资型总部，这样也就有了经营管控、战略管控和财务管控三种管控模式。经营管控是指母公司通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，借助于财务控制战略、营销/销售、网络/技术、新业务开发、人力资源等手段对子公司进行集权式的管控。战略管控是指母公司以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门，借助于财务控制、战略规划与控制、人力资源管理手段对子公司进行较集权式的管控。而财务管控则是母公司以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门，借助于财务控制、法律、企业并购手段对子公司进行分权式的管控。

在企业集团运作中，母公司常常对于核心业务单位实行全资控股，采用经营管控模式；对于紧密业务单位实行绝对控股，采用战略管控模式；而对于松散业务单位实行参股，采用财务管控模式。母公司根据某个子公司与其重要性程度、联系紧密型等因素，选择经营管控、战略管控、财务管控模式中的一种，或者几种模式兼而有之。不同的管控模式，反映了该子公司与母公司的紧密程度，也决定了该子公司文化个性大小的空间。一般来说，与母公司越是紧密的子公司，其文化个性就会越小，反之则越大。