中交第一航务工程局有限公司：绩效管理案例

【项目背景】

中交第一航务工程局是中国交通建设股份有限公司的全资子公司，创建于1945年，是新中国第一支筑港队伍，素有“筑港摇篮”之美誉，为以港口工程施工为主，多元经营、跨行业、跨地区的国有大型骨干施工企业，拥有1个工程总承包特级资质、14个工程总承包一级资质和15个专业承包一级资质，经营领域包括港口、航道、修造船厂水工建筑物工程和高速公路、桥梁、机场、铁路、地铁、轻轨、大型成套设备安装、工业民用建筑、市政工程及其他大中型建设项目，拥有14个全资子公司、3个控股子公司、12个分公司/事业部、2个参股公司和1个教育培训中心，分布在天津、上海、青岛、大连、秦皇岛等地。

公司业务类型多、分布广、所属企业差异性大，长期以来，总部职能部门绩效考核以定性评议为主，下属单位绩效考核指标统一化，难以根据绩效评价实施目标激励与推进管理提升，为此，公司领导中心组组织专题学习，聘请捷盟咨询罗先初首席咨询师举办绩效管理专题讲座，受到深度启发，决定与捷盟咨询一道共同研究解决长期困扰企业的绩效管理问题。

【关键问题】

为充分掌握一航局所属子公司、分公司/事业部绩效考核现状，捷盟咨询项目组依据同类型企业选取典型、重点访谈的原则，对第一工程公司、第四工程公司、安装公司、城交公司、房地产公司、总承包分公司、铁路分公司、设计院、海外事业部、国际航运公司等进行了座谈研讨，各公司/事业部主管绩效考核的相关领导及参与部门负责人参与了面谈与沟通，详细了解了各单位的定位、经营范围、业务内容、近几年发展状况，以及一航局对本单位有哪些考核指标？如何实施考核？对考核效果怎样评价？主要问题是什么？听取各单位对绩效考核优化的具体想法/建议，包括选取哪些指标更加合适？指标如何结构化？标准如何量化和具体化？怎样考核更为合理等。

通过调研，明确了一航局对所属子公司、分公司/事业部绩效管理的关键问题是：工程局对子公司、分公司/事业部的考核和评价，没有充分考虑到其在工程局整体战略布局中的定位，以及各子公司、分公司/事业部所处的发展阶段，不能把握其发展核心、关键问题，使绩效考核作为工作指引，体现战略引领作用，进而引导各子公司、分公司/事业部进一步明确功能定位、围绕各自发展重点，实现自我发展、自主提升，确保一航局整体发展目标的实现。

【解决思路】

通过调研访谈、资料调阅和集中研讨，咨询项目组对各子公司、分公司/事业部的考核指标设计、指标权重分配等进行了梳理和分析，根据工程局对子公司、分公司/事业部的发展定位及子公司、分公司/事业部的业务特点，将子公司、分公司/事业部分为传统支柱型、新兴成长型、战略引领型和经营服务型四类，在客观、真实反映一航局对子公司、分公司/事业部绩效考核中表现出的典型问题的基础上，对具体问题进行分析思考，在考核指标针对性、合理性及结构性优化等方面提出建议，明确了子公司、分公司/事业部考核方案优化的总体思路。

一航局对各子公司、分公司/事业部绩效考核方案的选择，实际上是工程局对子公司、分公司/事业部发展定位与管控模式的选择；更是工程局经营管理理念和整体战略意图的具体体现。因此，对子公司、分公司/事业部的考核应秉承分类管理、区别对待的原则：即根据各子公司、分公司/事业部业务性质、发展阶段、阶段性战略目标、对局战略实现的价值贡献形式等，在指标设计、指标权重及目标值设定上有所不同、有所侧重。基于以上方案优化逻辑和以下优化方法，捷盟咨询项目组全面、系统地对一航局绩效管理方案进行了优化设计。

【咨询效果】

通过对绩效管理体系的优化设计，使长期困扰一航局对各子公司、分公司/事业部难以科学、准确实施业绩评价的问题得到有效解决。