【项目背景】
京唐港是孙中山先生在《建国方略》中提出拟建的“北方大港”的所在地,是唐山市联合北京市共同投资开发建设的环渤海地区重要港口,具备优越的建港条件、广阔的国有滩涂、独特的区位优势和发达便捷的集疏运网络。京唐港1989年8月动工,1992年通航以来,面对日益激烈的市场竞争环境,京唐港恪守“诚信为本、客户至上”的经营宗旨,以强烈的市场意识、竞争意识和服务意识,解放思想,奋力拼搏,不断提高服务质量和水平,运营生产发展迅速,特别是1998年后,港口发展驶入快车道。吞吐量连续5年保持年均25%以上的速度高位攀升,2001年港口吞吐量一举突破1000万吨大关,跨入国家千万吨大港行列;2002年完成运量1465万吨,首次跻身全国沿海港口20强。2003年1月,京唐港改制设立京唐港股份有限公司,注册资本人民币6亿元,主营装卸货物搬运,港口物资存储,水运辅助;兼营客运、船票代理,与港口营运有关的其他项目的开发与经营。
京唐港为了适应快速发展的需要,提高港口的管理水平,在总经济师的亲自指导下,进行了两次工资改革,建立了一套完整的绩效考核方案,但由于是内部人操作,模型的选取及改革方案还有不完善之处,导致改革没有达到预期的效果,公司决定请专业的咨询公司来提升公司管理水平。捷盟项目组进驻京唐港后,迅速与公司一起成立了联合项目组,对方由人力资源部全体成员参与,总经济师挂帅。
【关键问题】
联合项目组首先经过两周半的工作,对企业的管理进行了诊断,找出了客户企业目前存在的主要问题。
(一)找出问题
京唐港的组织现状处于由整合向规范化过渡的阶段,授权体系的建立成为企业发展的客观要求;
京唐港存在着向集团化组织转型的需要,总部职能将相应转变,但从目前看来,战略管理、投资管理、控制协调职能还比较欠缺;
部分职能分散在不同的部门,需要归并;
对二级公司实行内部核算管理,但目前是一种行政式的管理方式,在人权、财权管理方面过于刚性,不利于二级公司走向市场;同时,对二级公司目前主要通过高层任职方式来管理,没有公司层面的集中管理。
员工职位晋升通道狭窄,缺乏多样化的职业发展通道,普遍感觉没有成长空间,管理岗位设置为非梯形结构,难以发现和培养人才,公司感觉人才缺乏。
(二)分析问题
职位晋升通道狭窄,缺乏多样化的职业发展通道,管理岗位设置为非梯形结构,难以发现和培养人才,只有单一的晋升通道,只有管理职位上升,才意味着员工晋升,在员工中竟然有89.6%的人认为自己的晋升不大或没有可能性;45.05%的员工不喜欢或者认为不适合目前工作,表明人岗不匹配还存在一定的普遍性。这种人岗不匹配和晋升通道狭窄的存在,直接导致人不能尽其才的现象,使员工缺乏发展动力。
【解决方案】
针对晋升通道狭窄,我们设置了管理、生产、技术和船员四大职系,分别在薪酬管理、绩效考评、人力资源规划、培训管理、职业生涯设计和人才选拔与淘汰管理方面,根据四大职系出台了相应的管理办法,只要员工在各自职系技能得到了提高或绩效优秀,就能得到相应的提升。
对京唐港其他方面的问题我们相应在采取了一些创新方法,分别提出了可行的解决方案。最后,联合工作组经过三个月的共同努力,为京唐港在制度层面初步建立了责任管理体系、薪酬激励体系和发展规划体系三大体系,共18个文件:
1. 《京唐港股份有限公司人力资源管理咨询诊断报告》
2. 《京唐港股份有限公司人力资源数据统计和问卷调查统计》
3. 《京唐港股份有限公司组织设计与岗位管理方案》
4. 《京唐港股份有限公司薪酬管理方案》
5. 《京唐港股份有限公司人力资本薪酬管理方案》
6. 《京唐港股份有限公司模拟期股(股权)激励方案》
7. 《京唐港股份有限公司模拟期股(股权)激励合约》
8. 《京唐港股份有限公司绩效考评管理方案》
9. 《京唐港股份有限公司人才选拔与淘汰管理方案》
10. 《京唐港股份有限公司内部创业管理方案》
11. 《京唐港股份有限公司人力资源规划方案》
12. 《京唐港股份有限公司职业生涯规划方案》
13. 《京唐港股份有限公司招聘管理制度》
14. 《京唐港股份有限公司培训管理制度》
15. 《京唐港股份有限公司内部核算管理方案》
16. 《京唐港股份有限公司子公司管理制度》
17. 《京唐港股份有限公司港兴工程监理公司2006年度经营责任书》
18. 《京唐港股份有限公司业绩合同管理办法》
【项目效果】
经过咨询,将京唐港的身份管理改变为岗位管理,梳理了公司责任管理体系,由大锅饭薪酬改变为宽带薪酬,由固定绩效工作发放改变为根据业绩考评的好坏发放,注重行政管理改变为团队绩效考评管理,子公司通过高层任职管理改变为EV京唐业绩考评管理,建立了人力资本薪酬与激励体系,进行了人力资源规划和个人职业生涯设计,建立了相应的人才选拔与淘汰机制……在捷盟咨询与京唐港的共同努力下,京唐港已迅速发展成为以工业港为特色的运、工、贸一体的国内一流的现代化国际贸易口岸。