贵州安顺供电局黔冠公司企业管理提升项目

【项目背景】

一、背景

1、黔冠公司成立的前身是安顺供电局的多经公司。多经公司的主要业务是供电局输电、配电、售电主业需要的一些配套业务，包括电站建设、设备维护、重点客户电力服务等。多经公司的作用包括两个方面，首先从业务角度出发，需要为主业提供业务服务和支持，其次从适应行业发展要求的角度出发，需要作为供电局主业适应行业发展变革的“缓冲区”和“蓄水池”。“缓冲区”就是进行人员编制的调整、冗余人员的安置，降低政策挑战对供电局的剧烈冲击，使职工可以顺利的理解和适应行业发展和变革；“蓄水池”就是进行人才的储备、培养和甄选，进为安顺供电局未来的发展提供后备支持。

2、黔冠公司经过体制改革，通过投资完成产业布局，初见成效

黔冠公司于2001年初从安顺供电局作为辅业分离改制成立，经过近五年的发展，产权关系进一步理顺，通过加大投资，利用当地资源优势，完善了产业布局，实现了较好的经济效益，年年实现赢利，2001年至2004年累计利润近3000万元。

黔冠公司依托安顺供电局，服务供电行业，以电力安装、小水电、电线电缆以及硅业制造为主业，拥有17家下属控、参股企业，企业总资产2亿元，员工283人。

3、面对环境变化，黔冠公司主动变革，谋求新发展

由于受国家宏观调控及产业结构调整的影响，公司的电力安装及硅业两大主业受到很大影响，收入与利润呈下降趋势。同时，有些投资项目回报未见效益，公司总体经营处于被动局面。

如何重新审视公司的核心业务，梳理现有业务结构，制定企业发展战略，谋划未来，是公司领导正在研究的重大问题。

同时，公司需要调整内部组织架构，研究内部管理机制，建立真正适应市场经济发展的人力资源激励与约束机制，进一步发挥新体制的优势。

企业战略目标的实现、机制的调整，需要广大员工从思想上的认同与理解，因此，建设什么样的企业文化是黔冠公司领导需要重点思考的问题。

面对机遇与挑战，黔冠公司领导未雨绸缪，希望在我们咨询公司的帮助下，系统研究公司未来发展，特别通过合理的发展定位、产业选择和策略设计，明确未来的发展战略，理顺组织架构，创新激励约束机制，提升企业文化，为黔冠公司的可持续发展垫定坚实的基础。

【面临挑战】

1、公司自身存在很多不足。

对于黔冠的历史我们可以用三句话来概括：

（1）源于电力主业，依托主业，迅速壮大；

（2）为主业在解决家属子女、富余职工安置和增加职工收入方面做出了突出贡献；

（3）在管理、体制、机制、人员构成等方面遗留问题很多。

2、外部环境严峻

（1）电力体制改革进一步深化，特殊资源优势（半垄断优势）将逐步丧失

回顾一下我国一些垄断行业的发展历程，比如电信，铁路，烟草等，就可以看到，这些行业都走过了从开始的绝对垄断、到初步受到冲击和挑战、然后进行行业的改革、逐步剥离辅业和多经企业、最终形成寡头垄断实现了较强的市场竞争格局的发展轨迹，企业的状态都经受了绝对稳定、初步感受到危机的刺痛、深入改革的阵痛、形成市场化运作模式参与市场竞争的不同阶段。

在改革中，改革的步伐受到多种因素的影响，包括整体行业环境、政府决策、行业主管领导的思路等，但是几乎所以垄断行业的改革方向是一致的，就是降低成本、提升效率、主辅分类、增强主业的竞争能力。所以未来行业的变革必然涉及减员增效、降低成本、提升工作效率，而电力行业过高的薪酬水平、偏低的工作效率已经成为几乎人所共知的常识。

（2）竞争进一步加剧，盈利将更加困难

南方电力市场建设将进入实质性操作阶段。2004年12月31日由国家电监会正式印发了《南方电力市场建设方案》（以下简称《方案》），随后又制定了《南方电力市场运营规则》、《电力市场技术支持系统功能规范（试行）》、《南方电力市场技术支持系统建设大纲》、《南方电力市场监管实施办法》、《南方电力市场注册管理办法》。南方电力市场自2005年11月1日开始进入模拟运行，积累成熟运行经验后再适时转入正式运行。输配分开不仅对黔冠有长远影响，对供电局也有深远影响，供电局的前景可能就是独立的配售电企业。到时，会形成一侧是多家发电企业，另一侧是多家配售电企业和大用户，通过电力交易市场进行多对多交易。

3、管理基础薄弱，业务运营不善，缺乏市场自生能力

（1）业务发展方面，电力建安业务和小水电业务是目前的支柱业务，其他业务还没有形成新的利润增长点。电力体制改革不仅给电力建安和小水电业务带来了很大的挑战，而且会给黔冠公司本身的定位带来长远影响。

也就是说黔冠目前的业务缺乏层次性，仅有第一层面的业务（电力建安和小水电），缺乏第二层面的业务（新的利润增长点），更没有开展第三层面的业务活动。要实现黔冠公司的可持续发展，必须考虑对三个业务层面进行均衡管理，保证企业长期稳定的增长。

（2）多元化投资方面，黔冠不具备多元化投资的资源支持。人力资源属于闲置资源，如能提高其利用率，则可以为现有业务的进一步发展提供有力的支持；

电力关系资源、技术、设备材料、房屋土地资源是固化资源，对现有业务起关键支撑作用，但是技术资源和设备材料资源的利用率有待进一步提高；

品牌资源、文化资源和财务资源接近于活力资源，有很大的利用潜力，如能提高其利用率，不但可以支持现有业务的快速发展，而且还可以为战略扩张起到支持作用；

政府关系资源和客户资源属于活力资源，可以为战略扩张起到支持作用，但是其支持力度有限，有待于品牌资源、文化资源和财务资源的进一步开发利用和提升，共同支撑企业的战略扩张。

（3）人才队伍建设方面，员工的年龄梯队不合理。员工中年化在一定程度上保证了了公司的稳定、也进一步促使了公司的成长，但是同时又带来一些不利的因素，具体表现为：一是不利于员工队伍士气的提升。在目前情况下，黔冠公司年轻员工多集中在初做者和有经验者的初级工作岗位上，而公司又缺乏具体的员工职业生涯发展规划，员工个人的发展目标不清晰。同时，中年人思想较为保守，做工作时欠缺市场开拓性,思维较为固定，在公司需要进行市场化运做或逐步市场化的过程中往往因为保守而造成士气的低落，从而影响工的效率。二是不利于公司员工梯度建设，技术、经验继承性差。三是不容易接受新事物,领会新理念.严重影响领导的决策。

【解决方案】

黔冠公司上述问题的解决方案概括起来可以归纳为四大转型——

1、从“粗放型增长”向“可续续增长”转型

2、从“安置福利式阶段”向“背靠主业，拓展实业阶段”过渡，为进一步向“市场化企业”转型打好基础；

3、从“分红收益导向”向“股权增值导向”转变，进一步向“集团化运营”转型；

4、从“资源优势型”向“能力优势型”转变，逐步培育“市场自生能力”。

具体到业务，我们还提出了不同的发展方式，比如房地产业务按照“完全委外-部分委外-完全自营”的模式分层次稳步发展；旅游业业务遵循“资源-产品-能力的思路，取得优质旅游资源，开发特色旅游产品，形成景区经营能力；而电力建设安装业务则转变业务经营模式，完善管理能力、市场能力、施工能力和分包能力，逐步向管理设计型施工总承包转变，进而实现工程总承包模式。