功臣？罪人？——企业家精神对企业文化的影响

曾几何时，巨人倒下，三株枯萎；秦池醉酒，爱多失恋；小霸王别姬，太阳神下山。然而，生生死死，正所谓“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。海尔模式、联想风云、蒙牛速度，也充分展示了成功企业的精彩活法。在太多的生死教训中，有人总结过民营企业的N种死法，也有人探讨过国有企业的N种无奈，最终发现，“成也萧何，败也萧何”，是非功过都记在了企业家头上，不是功臣，就是罪人，没有第三种选择，已成为企业家“不能承受之重”。

一、不是功臣，就是罪人——企业家精神决定企业成败

研究者发现，凡是经营业绩好的企业，都离不开一个灵魂人物，这个人物一般都是企业的一把手，员工和社会对他们最为尊敬的称谓便是“企业家”。所以“企业家”有时就是企业界成功者的代名词。然而成功并非与生俱来，通往“企业家”的成功之路千条万条，但如果没有企业家精神的支撑，任何一条路也不可能坚持走到头。 

·     企业家之功——企业家精神的彰显 

创业精神。企业作为经济活动的主体，创造财富是其永恒的使命。中国民营企业发展三十年，从无到有，由小到大，经历了一条完整的发展轨迹。创业精神是最原始的动力。创业就是创造财富，开创事业。一个人，一次创业不难，难就难在不断创业，作强作大；一个人，有创业精神不难，难就难在不断保持创业精神。失去了创业欲望和创业激情，就意味着这个人不再适合承担企业领导人的角色。企业家要不断告诫自己：不能小富即安、不思进取，要不断努力，永远创新。许多案例表明，国有企业在发展的关键转型期要提倡二次创业，不能观望等待，不能坐吃山空，这关系到国有资产的增值和回报，关系到广大员工的切身利益，关系到社会和谐安定的大局。民营企业家在形成一定的规模后，要继续寻求更大的发展，领导人换代权力交接要提倡二代创业，以防止“富不过三代”的悲剧上演。

责任精神。做企业为什么？企业做大为什么？这两个问题的答案在企业家身上无不体现为“责任”二字。中国传统文化强调“修身、齐家、治国、平天下”，企业家在经营企业的过程中，要充分意识到内外责任。对内要把企业效益做好，使企业持续健康发展，对外通过承担社会责任，回报社会来实现自我价值。现在许多企业很重视社会责任，每年度都会向公众发布企业社会责任报告。相反，有的企业本位主义严重，只图自己的利益，不顾社会责任，在经营过程中导致危害他方、社会和环境的行为，这都是企业家责任精神的缺失造成的。

道德精神。研究发现，成功的企业家身上，无不体现了道德的力量。企业家的道德素质包括道德品质和职业道德。求真、务实、公正、廉洁、奉献等高尚的道德情操使企业家占领了道德的制高点，这是企业家根本的魅力所在。古人云：“服人者，以德服为上，才服为中，力服为下。”一个道德修养好的人，可以改变自己周围的环境，形成正直的风气，原来好端端的一个企业，来了一个不高尚的头儿，不久便会春风散尽，邪气弥漫，企业发展必然会走向衰败。 

·     企业家之过——企业文化建设的荒芜 

忽视企业家精神的修炼。有些企业，曾经辉煌一时，但现在面临严峻的考验，甚至濒临倒闭的边缘。从表面上看，可能表现为资金、市场、人才、产品、环境的问题，但根本分析，是忽视企业家精神的修炼，导致企业家精神的迷失。一些企业家在获得了一定的成功后，陷入了一定的误区，丢失了原本珍贵精神品质，或者，原有的素质不再适合企业发展的需要，无法驾驭企业的命运。

忽视企业文化的建设。一般来说，一个经营不景气的企业，往往表现为企业环境凋弊，人心涣散，士气低迷，对企业领导信心不足。这是长期以来忽视企业文化建设的结果。企业要发展，只有企业家的力量是远远不够的，还要用企业家精神武装管理团队，转化成全体员工的职业行为，使企业家精神通过企业文化建设融筑于企业精神之中，化做企业的软实力，使企业的兴衰超越一个企业家命运的左右。

案例

罕王集团：自强不息+以仁为本”，持续塑造“仁本文化”

抚顺罕王集团是与中国改革开放同步发展起来的典型民营企业。1992年，邓小平同志南巡讲话，中国经济改革迎来了第二个春天。抚顺市政府号召当时的几家较大的民营企业共同出资，成立抚顺市规模最大的民营企业，罕王集团应运而生，时任嘉润化工厂负责人的杨敏综合能力、出资和年龄优势当选为董事长，时年，她37岁，已经在商海搏击了十年，从事过服装、石化行业，初步形成了自己独特的价值观和行为方式。

经过了十五年的发展，罕王集团形成了以矿业、钢铁为主业的产业格局，以高成长、高效益成为东北民营企业中的佼佼者。企业发展的同时，企业家精神在董事长杨敏身上得到了充分表现，杨敏也曾自豪地说过，“在企业发展过程中，真没有什么难倒过我，天生是块儿创业的料。”

“自强不息，奋斗不止”的创业精神。杨敏及其罕王集团在业务探索中经历过服装、石化、国际贸易、木材、餐饮、房地产、矿业、商业、钢铁等，直到目前基本形成矿业、商业地产、钢铁三大板块，其实质反映了民营企业“自强不息，奋斗不止”的创业精神。正是这种创业精神，引领罕王集团从1992年成立之初的几百万元发展到2007年的60多亿资产，成为辽宁省最大的民营矿业企业，并进入全国民营企业500强。

“成就自我，回报社会”的责任使命。罕王集团在不断发展壮大的过程中，越来越感到企业对社会的责任，并且认识到企业社会责任的履行与自身实力的大小成正比关系。这一责任意识与杨敏从小接受了父辈传统的儒家教育有很大关系。杨敏说，父亲从小教育她“但行好事，莫问前程”，甚至要求她“日行一善”，这对杨敏的企业经营理念产生了一定的影响，使罕王集团较早时期就确立了“成就自我，回报社会”的企业使命并取得了良好的业绩。2006年，罕王集团在全国私营企业纳税百强榜排名第十一位，赢得了社会的尊重。同时，罕王集团大力投身社会公益事业，为当地修桥铺路、出资办学、扶危济困，自成立十五年来，已累计向社会捐款捐物3000余万元，杨敏个人也获得了“辽宁省慈善大使”、“辽宁省爱心大使”等光荣称号。杨敏说：“罕王发展到今天，它的目的已经不再是赚钱。钱，就像士兵手中的枪，官员手中的权，钱是企业家做事的资源。”

“以仁为本”的核心价值观。“仁”是杨敏人格的写照，是罕王成功的根本。在许多员工的心目中，杨敏是“仁爱”的化身。杨敏说：“罕王股东希望员工过舒适的生活，以员工高收入为荣”，罕王的员工薪酬和福利待遇在辽宁省沈抚地区位居前列。在罕王工作，员工得到了充分的尊重，有强烈的归属感。

罕王的成功还得益于处理好了客户、供应商、竞争利益相关者的关系，善待各方，诚信经营，公平竞争，共赢市场。比如，近几年，铁矿石市场很好，矿粉价格呈上涨，杨敏对营销人员说，“越是市场有利，越要诚信经营，与客户签订了供货合同，就严格按合同价格供货，不能提价。”罕王的主业是矿业和钢铁，在发展生产的同时，大力投入进行绿色矿山和绿色工厂的建设，为造福社会、造福环境做出了应有的贡献。

二、功之缘，罪之由——企业家精神的源泉

企业家精神从何而来？通过对大量优秀企业的领导人跟踪研究，发现企业家精神的形成有以下规律：

1．企业家素质是企业家精神的基石。我国的企业家群体构成有其历史性和时代性特征。以非公有制企业家为例，非公有制群体产生于上个世纪80年代初期，在其发展的早期阶段，由于当时历史条件和客观环境限制，受民营企业家群体构成的多样性和复杂性影响，这一群体的整体素质与企业的发展要求存在着相当大的差距，普遍存在重视内部收益，漠视外部成本的现象，他们的表现也难以得到社会的认可。经过30年的发展，民营企业家整体素质有了巨大提高，民营企业获得很大发展，企业家的价值观念与企业家精神的内涵也得到了丰富和发展。企业家群体作为社会中坚力量逐步走入公众的视野。

2．传统文化是企业家精神的本源。以儒、道、释为核心的传统文化博大精深而自成体系。儒家积极入世的责任感，刚健有为、自强不息的进取心，是激励企业家不断开拓的精神源泉；中正仁爱、厚德载物的伦理观是约束企业经营的道德准则；革故鼎新、永不满足的创新精神是推动企业发展生生不息的原动力。此外，儒家文化中的崇信尚义、勤俭克己等丰厚的文化传统也深深融入到中华民族的血脉中。道家的通达与圆融是许多企业家经营管理企业的至高境界，而释家的出世与超脱则为企业家的个人修养、人格升华提供了的无形的精神通道。另一方面，传统文化对我国企业家精神的生成产生极大制约性。如不偏不倚的中庸观产生的竞争与反竞争的冲突；自给自足的封闭性产生的保守与变革的冲突；重人伦守礼节产生的人治与法制的冲突等等。

3．社会环境对企业家精神的影响。我国的市场经济脱胎于计划经济体制，市场经济发展初期的企业家经营方式带着深深的计划经济烙印，仍然存在注重政府关系而不是依靠市场的现象。随着改革开放的逐步推进，我国的经济体制逐步转轨，政治体制改革、民主建设取得很大进步，飞速的社会发展冲击涤荡着计划经济时代所形成的固有价值观，注重效率、兼顾公平成为经济发展的主题。进入二十一世纪，效率与公平、民富与国富、物本与人本、发展与环境等诸多问题被重新审视，成为影响现阶段企业经营和企业文化的深层问题。及时丰富和发展企业家精神，指导企业经营和企业文化建设，符合企业科学持续发展要求和社会的共同利益。

4．经济全球化对企业家精神的要求。信息时代的到来，使国家与国家之间的经济壁垒荡然无存，要求企业以更加积极的姿态参与国际竞争，与市场发达国家的企业一起争资源、争市场。国际企业间的竞争首先是企业软实力的竞争，而企业软实力的核心是企业家精神。中国企业走向世界面临着企业的社会责任、职业安全健康、产品人性化设计等新课题。如何看待责任？如何分配利益？如何面对国际文化冲突？一系列新问题对企业家的价值观念提出了新的要求。

企业家精神在企业成长过程中不断丰富发展。在企业生命周期的不同阶段，企业面临着不同的发展问题，初创期眼前利益和长远利益的矛盾、上升期人治与法治的矛盾、成熟期效率与制衡的矛盾，以及发展速度与风险控制的矛盾、企业、员工、社会的利益关系等，都要依赖于企业家的价值判断来正确处理。因时就势，如影随形，在企业的不同时期，会有不尽相同的价值判断标准，价值取向超前或滞后于企业的现实状况，都会使企业步入发展的泥沼。

企业家精神成长于现实的社会和企业土壤，又渗透到企业文化之中，通过企业家人格化的力量，投射到企业发展的各个时期和企业管理的方方面面。

案例

长江公司：“主人+责任”，共建美好“家园文化”

国有企业的企业文化建设，由于两权分离，所有者缺位，企业经营者代理国家行使资产保值增值的职责，企业经营者的个人所得和创造的价值不对等，容易造成企业领导缺乏责任感。另外，任期制下领导人的更替，可能造成文化断层。解决这两个问题，方法之一是在国有企业培养企业家，培养企业家精神，用企业家精神深刻影响企业的价值取向，使企业文化具有可传承性，为国有企业持续健康发展提供深层动力。

由中国南车集团下属五个货车企业整合而成的长江公司是一个新成立的大型国有企业，是目前亚洲最大的铁路货车修造企业，2007年11月20日刚刚挂牌运营，执掌总经理大权的是来自株洲车辆厂的原厂长曹阳。

曹阳为何能担此重任？熟悉曹阳的人无不自豪地说：“曹总，称得上企业家。”的确，在我们与曹阳的接触中也发现：在他的身上，充分体现了创业、责任、公正等优秀的精神品质。曹阳大学毕业后，一直在株辆厂负责技术设计，2002年走马上任，担任株辆厂厂长。上任伊始，株辆厂生产秩序混乱，经营不景气，许多该做的事情没有人负责。为了解决这一系列问题，他从企业文化建设入手，根据当时企业的实际情况，适时提出“共建美好家园”核心价值观。一开始，员工对家园产生过误解，认为美好家园就是改善住房，美化小区环境。而曹阳的家园并不是这样。他认为，共建美好家园，员工要把自己当作家的主人，主动承担建设家园的责任。他将“美好家园”的内涵定义为“一个最具实力的家，一个充满活力的家，一个井然有序的家，一个和谐亲善的家，一个舒适美丽的家。”为了实现美好家园的理想，加大技术投入和新产品研发力度，强化制度建设和流程再造，严格绩效管理，奖惩分明。在这些合力的共同作用下，企业效益连年提升，员工收入大幅增长，企业凝聚力和核心竞争力大为提高。

五厂整合而成的长江公司，定位于亚洲最大的货车企业。战略目标是三个一流，即一流的货车研发中心，一流的货车生产基地，一流货车配件出口基地。要实现这一宏伟的战略目标，首先要进行整合，但整合不但要做大，更要做强。要达到1＋1＞2的效果，就是要以龙头企业、优势企业来带动相对比较困难的企业，做到取长补短、优势互补，带动和促进产业结构调整，提高新公司核心竞争力。这是长江公司整合的亮点之一。

由于五厂地域跨度大，背景不同，文化各异。曹阳深知，在5厂整合中，文化的渗透与融合至关重要。他提出：“文化整合是企业整合成败的关键。各整合企业要彼此信任、相互理解。通过人员交流，传播优秀的企业文化，感染、影响和引导员工转变观念，适应企业整合的要求。为了使五厂的人员在管理思想、文化理念得到较好的融合，2007年上半年，今年以来，先后从五厂选派四批中青年管理骨干到专业院校进行培训，随后到株辆厂挂职工作一个月。同时，选派操作岗位员工到株辆厂跟班劳动四个月。在株辆厂，大家切身体验了株辆管理模式和株辆的家园文化。为后期的五厂整合做好了心理上、观念上、制度上的有益准备。

整合后的长江公司，是个新的大家园。如何进一步强化主人加责任的理念，仍然是长江公司员工思想观念转变的关键。如何在新的背景下，建立与长江公司的发展战略相匹配的长江新文化，是摆在曹阳面前的又一重大课题。目前，长江公司正携手捷盟咨询，制定企业文化的发展战略。我们期待着长江公司新文化的亮相，期待着长江文化在推动长江公司的整合中发挥积极的作用。

三、做功臣，不做罪人——企业家精神的修炼与转化

企业家要想成为企业发展的功臣，避免沦为企业失败的罪人，就要掌握企业家精神修炼的原则与企业文化转化的路径，将企业家精神与企业文化建设密切结合，增强企业核心竞争力。

（一）企业家精神的修炼原则

1．责任与利益统一。身为企业的灵魂，企业家必须处理好个人利益、企业利益和社会责任关系。通常情况下，责任和利益是成正比的，企业越来越强大，承担的社会责任也就越多，企业的利益也同比增大；企业家在追求企业效益最大化的同时不忘企业使命，在追求个人功利的同时不推卸自身责任。只有摆正责与利的关系，企业家才能拥有强大的内心力量，才能心无旁骛地治理企业。

2．激情与理性兼备。企业家创业过程中，把握好激情与理性的尺度至关重要。激情意味着创新、冒险；理性代表科学、规律。德鲁克认为企业家精神的实质就是创新。通过系统、全方位、长期不断的创新，企业就能保应有的活力。德鲁克还认为，“企业管理的核心内容，是企业家在经济上的冒险行为”。政治、经济、社会、技术等诸多环境的不确定性既是机遇又是挑战，具有一定的冒险精神和抗风险能力是企业家不可或缺的特质。用发展的眼光准确认识企业内外部环境，以求实的态度科学规划企业发展战略，并且与时俱进，与时俱变，这是企业家必备的素质。

3．思想与行动一致。美国管理学家彼得斯和沃特曼说：“一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：他是思想的大师，善于把握高度抽象的逻辑；又是行动的大师，善于处理最精细的实际工作。”企业家的思想集中体现在其治理企业的思路上，企业家有思想，企业才会有大发展。企业家的思想深植于企业的经营管理行为之中，就成为企业文化。

（二）企业家精神的转化路径

美国著名学者埃德加·沙因说：“领导人最重要的才能就是影响文化的能力”。企业家精神只有转化为全体员工认同并实践的企业文化，方能彰显其无与伦比的影响力。

实现企业家精神到企业文化的转化路径，就是把企业家精神从企业家传递到核心管理团队，再传递给广大员工。

第一步，从企业家向核心管理团队的传递。其中要注意三个方面。一是求同。企业家要用博大的胸怀，吸纳来自核心团队的思想精华，完善自己的管理思想。核心团队和企业家产生共鸣后，会激发出意想不到的潜能。二是信任。企业家一人之力无法支撑企业的永续发展，必须依靠团队的力量，推行管理主张。企业家切勿越俎代庖，扼杀管理者的创造力。团队将企业家精神推而广之，效果将呈现几何倍数的增长。三是感召。一位优秀的企业家，其个人魅力会让下属对其产生一种超越权力的信服感和归属感，同心同德，为共同的目标而努力。

第二步，从管理团队向全体员工的传递。其中要抓住三个要点：一是言传身教。说和做都是传递企业家精神的途径。说是宣传培训，做的实践应用。企业家及其管理团队不能说了不做，更不能不说也不做，可以多做少说，但最好是边说边做。二是制度落实。领导人倡导的理念，应通过职能部门的工作，充分地渗透于管理制度和管理流程中，让员工执行起来有章可循，有规可依。否则，企业家的先进管理思想和文化理念只能局限于企业家及其团队范围，无法产生强大的执行力和经济效益。三是奖惩分明。企业家还必须在企业推行严格的绩效考核，及时肯定和嘉奖成绩、惩处错误，就可以在企业内强化正确的行为和理念，进一步杜绝错误的行为，最终形成强势文化。

案例

成都烟草：“规范+创新”，合力铸就“方圆之道”

烟草行业是垄断行业，一方面因其专卖专营体制和卷烟产品的特殊性而备受争议，另一方面又因其对国家财政收入的巨大贡献而举足轻重。从1998年开始，为适应日益复杂的内外部环境，烟草行业进入战略调整阶段，组织架构、管理体制、运营模式等发生了巨大的变化，变革、规范成为新时期的主题。谁最先预知趋势，最快做出调整，谁就能快速发展、引领变革。此时的烟草行业，卓越的企业家精神，成为企业实现崛起与跨越式发展的关键。

成都烟草号称中国烟草的西部奇迹，创造了7年间利税从1000万到17亿的“成烟速度”。成都烟草的发展，得益于先进的管理，得益于一把手胡存忠的远见卓识。

“勇立潮头”的责任感。1997年底，胡存忠一上任，等待他的是完不成全年业绩的沉重压力。当时的成都烟草因发展滞后而士气低迷，胡存忠决心奋力一搏，改变这种局面。经仔细研究，他发现部分区县局还有潜力可挖，于是带领相关部门开始连日奔波。这上任的第一把火，点燃了成烟人的激情；任务如期完成，大家从领导身上看到了希望。

“规范促发展”的管理思想。胡存忠很快就找到了制约企业发展的关键因素——市场秩序混乱。比如五块石市场，便是一颗最大的毒瘤，它有着复杂背景，牢牢控制了卷烟销售的半壁江山。祛除市场顽疾，关闭五块石市场，不仅需要决心和勇气，更要讲究策略。通过周密部署，烟市实现了关停，为网建的开展奠定了坚实的市场基础。

“敢为天下先”的创新精神。成都烟草从衰到兴、由弱到强的不平凡经历，和其创造的数个“行业第一”的辉煌纪录分不开：全国烟草商业企业第一批取消县级法人资格的单位之一、全国烟草商业企业第一个实现市级烟草财政税收统一上缴的单位、全国烟草商业企业第一个采取“三集中”营销模式的单位、全国烟草商业企业第一个推行“打破身份界限、实行岗位管理”的人力资源改革的单位、率先构建起由国家-省-市三级组成的完善的烟草专卖管理法律体系的单位等等。每一步，成都烟草都走在前面；每一步，成都烟草都走得扎扎实实。如今，“勇争第一，敢为人先”已经成为成都烟草人在工作中的一种不懈追求。

胡存忠执掌成都烟草的8年，是不断规范制度的8年，是不断革新思想的8年，是不断获得突破的8年。一开始，胡存忠提倡“以量取胜”。他要求纵向与历史比，横向同发达地区比。成都有着近千万的人口，完全可以拼销量。他利用“三讲教育”的契机，发动中层管理者广泛讨论，转变思想。他提出当年实现利税一个亿的目标，把员工吓了一跳。而到了年底，干劲十足的成都烟草人完成了这个不可思议的目标，自己被自己吓了一跳。

接下来，胡存忠倡导“量变到质变”。连续几年的快速发展，成都市场的潜力几乎挖掘殆尽，销量提升的空间受限，企业发展走到了通过“进一步提升管理，用管理促效益”的时候了。胡存忠适时提出了“夯实基础，强化管理，稳量稳效，协调发展”的新思路，把工作重点转移到了加强客户关系管理、建立诚信烟草体系和强化现代物流建设上。通过胡的强力推动，成都烟草在规范中创新，在改革中发展，形成了浓厚的执行文化和创新文化。

2007年，胡存忠提出“文化促管理”。此时的成都烟草，犹如一部高速运转的机器，迫切需要的不是加速度，而是润滑剂。企业家的管理思想如能得到提炼，将更加有利于指导员工行为；一些游离的消极因素如能得到控制，将进一步和谐企业氛围；企业的鲜明个性如能得到强化，将有利于成都烟草的可持续发展。

客观地评价，成都烟草严谨的工作作风、精细的管理风格、强大的创新能力、追求卓越的进取精神，俨然是国企中的外企。创新而规范，和谐而严谨，理念超前，行为稳健，看似圆融通达，实则坚定不移，如此矛盾，又如此协调统一，这是成都烟草的特色，又是胡存忠本人的性格，千锤百炼后，浓缩为成都烟草的“方圆之道”。