浅议企业执行与流程管理

在生活中，我们处理事情的时候，往往会从三个方面来考虑：做什么事、为什么做，以及怎样去做。与此相类似，作为一个组织，企业在执行过程中也要从这三方面来考虑：

做什么事——即企业在执行过程中所处理的任务；

为什么做——即企业在执行过程中需要达到的目标；

怎样去做——即企业在执行过程中的资源分配和流程处理。

这意味着，一个企业的运营管理应该包括对任务的管理、对目标的管理、对资源的管理和对流程的管理，企业的运行体系应该包括流程、任务分配、资源配置和目标四个部分。

我们知道，企业的任何资源都是相对有限的。在这个前提下，一旦企业根据自身能力确立了执行的目标并将目标分解为任务之后，那么执行的流程（处理问题的方法和途径）就显得非常重要了。

《史记》中记载的“田忌赛马”的故事，充分说明了流程在实现目标的过程中的关键作用。齐王要田忌和他赛马，规定每个人从自己的上、中、下三等马中各选一匹来赛；并约定，每有一匹马取胜可获千两黄金，每有一匹马落后要付千两黄金。

当时，齐王的每一等次的马比田忌同样等次的马都要强。如果田忌按照正常次序比赛，则肯定要输三次，输掉黄金三千两。但是结果田忌不但没有输，反而赢了一千两黄金。原来，在赛马之前，田忌的谋士孙膑给他出了一个主意，让田忌用自己的下等马去与齐王的上等马比，用自己的上等马与齐王的中等马比，用自己的中等马与齐王的下等马比。田忌的下等马当然会输，但是上等马和中等马都赢了，因此在总体上获得了比赛的胜利。

为达到目标（赢得奖金）、完成任务（赛马获胜），在资源条件不变的情况下（不同等级的三匹马），田忌通过改变马匹参赛的次序（由上、中、下等马改为下、上、中等马），构成了不同的流程，获得了不同的结果，由失败走向了胜利，这很说明问题。

流程（ Process ）一词在《朗文当代英语词典》中的定义是：一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一 种特定的结果。简单来讲，流程就是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。

企业之所以存在，就是为了向顾客提供有价值的产品和服务。企业为此所进行的各种有序的活动，就构成了企业的流程，通过这些流程，企业将投入转化为产出。对于企业而言，流程就是一组为顾客创造价值而又互相关联的活动。

由于企业完成活动方式的多样性和活动承担者的复杂性，使企业流程呈现出各种形式，为了便于对流程问题进行分析，有必要对流程进行分类。

美国哈佛大学教授安东尼将企业的经营管理分成三个层次：

（ 1 ）战略计划层：企业的决策层，主要任务是企业目标的设定和为实现目标所实施的资源配置；

（ 2 ）管理控制层：即中间管理层，是为实现企业目标有效地利用资源的具体过程；

（ 3 ）操作控制层：即下层管理层，是为确保特定的业务能够被有效率地执行的过程。

结合我国企业具体情况，可以将企业流程分为战略流程、管理流程和业务流程。

（ 1 ）战略流程内容：企业的价值取向、目标、战略规划、产品或服务的定位、资源配置等；

（ 2 ）管理流程内容：人力资源管理、技术设施管理、质量管理、财务管理等；

（ 3 ）业务流程内容：市场营销管理、设计开发管理、生产管理、储运管理、服务管理等。

总的来看，战略流程决定了业务流程的方向，而管理流程则是战略流程和业务流程的有力支撑。不可否认，管理流程相对业务流程而言，要复杂得多。管理活动本身要为业务流程创造良好环境，提高运作效率，除了单独存在之外，还常常渗透于业务流程当中（比如财务管理和质量管理）。

流程一直存在于企业经营之中，但是，企业开始重视流程管理，确实有点“逼上梁山”的味道。 20 世纪 90 年代之后，随着经济全球化趋势的日渐明显，市场竞争的热度有增无减，“顾客至上”已经从口号变为企业实际操作的根本原则。在这种情况下，怎样才能更好更快地满足顾客不断个性化的需求，成为企业思考的核心问题。 但是，这个满足顾客需求、为顾客提供产品和服务的过程却被传统的职能型管理分割在各个部门当中，整体效率极其低下。因为传统的管理重点在于产品，内部纵向控制的效率高于一切，很少考虑指向顾客的横向效率，也就是流程的效率。为了提高对市场需求的反应速度，企业意识到必须将提供产品和服务的流程连贯起来，并以流程为核心打造持续的竞争优势，才能在竞争中立于不败之地。（如下图）

1988 年，通过中央一号文件在全国 162 家企业推广的“满负荷工作法”就是企业重视内控效率的结果。这种由石家庄第一塑料厂厂长张兴让提出的管理方法，借用了机器满负荷运转的原理，要求质量指标、经营工作、设备运转、物资使用、资金运转、能源利用、费用降低和人员工作量都做到满负荷，以改变当时企业效率低下的局面。

但是，各个部门的满负荷运转并未带来企业的市场奇迹，满负荷工作法还是遇到了无法解决的问题，这就是产品得不到市场承认、价值无法体现的问题。这种忽视顾客需求,一味闭门造车的管理模式，是无法从根本上改变企业命运的。

从企业执行力的角度来看，流程是构成企业执行力的主动力，决定了企业执行力的最高水平。而计划（任务分派），则对企业执行力中的内部角色具有非常重要的影响，决定了流程能够在多大程度上发挥其功效。资源配置，一方面取决于企业政策的倾斜，一方面取决于任务的需要，而任务的需要则决定了企业执行力中工具要素的专业化程度和心态要素中的强度。

所以， 执行力企业运行体系由流程管理、目标管理和全面预算管理三个部分构成，其核心思想是通过流程管理明确业务运营方式，通过目标管理细化发展战略，通过全面预算管理进行有效的资源配置，从而构建了战略执行系统的整体框架。

企业的所有经营管理及业务活动都是由各种流程构成的。这些流程最终输出的是企业提供给顾客的产品和服务。因此，流程的质量和效率也就决定了经营管理的效率和最终产品和服务的质量。可见，流程决定了企业的任务处理方式和业务运营方式，决定了企业创造价值的方式，也限定了企业在市场竞争中所能够创造的价值的上限和企业获利空间的上限。由于企业的流程管理决定了企业的管理质量，所以其应该是企业经营管理的核心工作。

1998 年 9 月，海尔集团为了构建竞争优势，大幅超越竞争对手，开始实施业务流程再造工程。这项工程的目标就是以订单信息流为核心带动物流、资金流、市场链和业务流程。

改造后的业务流程不再靠行政指令来推动，而是通过互相平等的市场关系和服务关系来维系，力求形成以订单为中心、上下工序和岗位之间互相配合、自行调节运动的业务链。经过业务流程的改造，海尔全国的销售人员减少了 30% ，总部管理人员减少了 46 人；仅 1999 年当年就降低采购成本 5 亿元，到 2001 年在 1999 年的基础上又降低了 10 亿元；集团流动资金的周转速度由 1999 年的 118 天缩短到 2000 年的 91 天， 2001 年缩短为 79 天； 1999 年集团创汇首次突破 1 亿美元大关， 2000 年又在这基础上翻了一番， 2001 年达到 4.2 亿美元。

由于历史原因，我国许多企业的管理基础很差，对于传统的职能型管理尚且难以“执行到位”，对于跨职能、跨部门的流程管理更是一头雾水。因此非 常有必要对企业流程中的各种问题进行剖析，通过对原有流程的系统分析、优化整合，对新业务流程的设计，提高企业执行力，确保企业将主要精力集中于价值链上的利润区内，以进一步拓展在市场竞争中的获利空间。