如何走出绩效管理的第一步——提取指标

绩效管理在越来越多的企业如火如荼地开展，但实施效果却总是差强人意，使这样一个先进的管理工具逐渐流于形式，偏离了绩效管理的根本目标而被渐渐边缘化。究其实施效果不佳之原因，有绩效管理的理念、方法选择、员工接受程度等各种原因，其中最重要的原因，也许是企业在实施绩效管理的第一步就没有走正确――提取绩效指标不当。

绩效管理是企业对部门和员工的绩效考评、考评反馈、考评结果的运用等系列管理，在整个人力资源体系中处于核心地位。绩效管理的一个重要环节就是绩效考评。

绩效考评就是由考评者根据企业或部门目标进行任务分解，提取出绩效考评标准，参照上一考评阶段目标完成情况，确定每项指标的完成标准及权重值，即确定绩效考评的指标及相应的考评标准，然后由考评者对被考评者的日常岗位工作行为进行观察记录，并在事实的基础上，按照一定的标准进行评价。

为什么要提取绩效考评的指标呢？

绩效考评指标是绩效管理的基础，是企业进行绩效管理的第一步，这一步走不好，其他绩效管理工作做得再好，也与企业最终目标越来越远；

因此，设计绩效指标非常重要。但很多企业管理者在管理过程中，会有不自觉的意识：每件事情都需要设计一个指标来考评它的完成情况，企业也可以轻而易举的从各种管理资料中找到一大堆各种各样的指标，通常会忽略企业管理的真正目标：企业需要完成什么任务才能够生存、发展、竞争？所以企业需要在不同的时期，根据企业发展战略的需要，设计出不同的绩效指标。只有提取出合适的指标，并设定合理的标准，企业才能有一个进行绩效考评的基础，才能顺利实施绩效管理工作。

绩效考评的指标从哪里来呢？

指标提取的依据主要有以下三个来源：

一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考评不坚持战略导向，就很难保证绩效考评能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。

二是工作分析。工作分析是设计绩效考评指标的基础依据。根据考评目的，对被考评者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。

三是企业业务流程。绩效考评指标必须从业务流程中去把握。根据被考评者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。

那么，如何正确地提取绩效考评指标呢？

首先，提取指标需要遵循相应的原则。

一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。

二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。

三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到指标可以直接评定为止。

四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。

五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。

六是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。

七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考评信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效益。

八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。

其次，提取绩效考评指标必须有相应数量限制。

绩效考评指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80原理，选取出最需要考评的指标。对绩效考评指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。目前绩效考评主要是针对关键业绩指标（Key Performance Index，简称KPI）进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。 

然后，遵循一定程序提取指标。

对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细化和具体化。

对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责，提出备选的绩效指标，根据考评需要程度进行分档，将绩效考评指标分为“必须考评”、“需要考评”、“可以考评”、“不需考评”四个档次。根据企业对部门绩效考评的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考评和需要考评两个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后，上报企业经营班子研究确定。

对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考评指标，在与各个岗位的人员沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见；部门负责人根据评审意见确定本部门内一般员工的绩效考评指标后，报人力资源管理部门备案。

具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取3-8项最能反映被考评者业绩的指标，并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4-10项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位的直接上级选取出3-8项指标，必须时可以征求人力资源管理专家的意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。

第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。

一是能够量化的指标首先应该尽可能量化。

二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考评。

三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。

第五，一个典型的绩效考评指标举例：经济运行分析(营运类)

经济运行指标主要从以下七个方面来界定：

指标性质：主观与客观融合性指标。

目的：向上级主管汇报园区经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为高级管理人员提供经济运行分析，提出有益的运行管理建议。

评价标准包括五个方面：

提交及时，提交不及时必须有合理解释，10分；

统计数据内容真实，保证统计汇总信息的准确无误。组织开展园区统计上报工作，及时、准确向各级部门上报统计报表。有虚报、假报、瞒报现象发生时，该项得0分，20分；

对园区存货周转情况进行分析，反映企业的产销率，存货周转率=销售成本×2/(期初存货+期末存货)，20分；

经济运行分析全面、完整，能客观全面分析经济运行数据，根据实际情况制定运行管理与年度经营管理计划，得出可信的分析结果， 20分；

运行分析与建议的质量，在对运行数据分析总结的基础上，应提出相应决策建议与措施，30分。

考评要点：定量指标按实际完成值考评，定性指标从完成时间、完成质量、投入成本、执行情况进行考评。

相关数据支持：运行管理中心、各子集团运营管理部门

采集和报告频度：过程采集，年度考评

指标考评中的注意事项：注重基础数据收集，规范流程控制与管理

第六，提取绩效考评指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验：

对企业提取的每一个指标都应该从以下10个方面进行检验，每一个指标都需要能够完整地回答以下10个问题，才算是一个合格的绩效考评的指标。

指标的正式名称是什么？

指标的准确定义是什么？

设立指标的直接目的何在？

围绕着这个绩效考评指标有哪些相关的说明？

由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？

所需要的数据从何而来？

计算数据的主要数学公式是什么？

统计的周期是什么？

哪个部门或岗位负责数据的审核？

指标用什么样的形式来表达？

第七，在提取绩效考评指标过程中需要避免的四个误区

考评指标提取误区之一：量化才好管理。

凡是能够衡量到的，就能够做得到。在实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考评。于是，为了便于管理和考评，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。一家企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。但是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。

认为“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正目的。管理最终是为了有效，而不是简单。纯粹的量化简化了管理，但丢掉了灵魂。

考评指标提取误区之二：指标越精细越好。

大多数情况下，企业的衡量指标是用于考评的，目的是使考评有个标准和依据。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考评指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……

企业作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个，其结果是企业的目标要么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。

考评指标提取误区之三：指标应面面俱到。

“20/80”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；

而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。

实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。

考评指标提取误区之四：财务指标是关键。

许多企业追求单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发企业经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的要素－－客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致企业基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在－－核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。

当企业明白了绩效指标的真正含义，为什么要提取，提取的依据，提取的方法，提取之后如何进行检验以及提取绩效指标时需要避免的误区之后，才能为企业的绩效管理打下坚实的基础，才算真正迈出了企业绩效管理的第一步。

参考文献：

甄源泰：《怎样设计员工绩效考评指标》，载《中外管理》，2004年第1期。

甄源泰：《设计考评指标的常见误区》，载《中外管理》，2004年第2期。

段波/周银珍：《关键绩效指标体系的关键设计技术》，载《中国人力资源开发》，2005年第5期。