企业让员工带着企业跑

如今当老总的烦心事之一，是下属员工要么缺少内在的工作激情与积极性，玩合理偷懒的猫腻，要么缺少学习，专业能力达不到要求，要么这两方面都不行。这些老总当得很累，其公司发展也会步履艰难。前几天到日立公司走了一趟，了解到他们领导层也意识到以上问题，这些年推出了不少人力资源管理改革措施，如采取人才选拔、实力主义的人事政策；如规定各个下属公司的ＣＥＯ任期两年，达不到业绩要求就换人；如改变过去提拔干部要看年功序列，现在则不拘一格唯才是举，并且用人也不看历史过去，今天行就用，今天不行就“下岗”。

企业超速成长模式包括管理、营销、融资等十一个分模式，我在其中的人力资源管理分模式中，从那些优秀企业中总结出了一套具有高动力、高绩效的人力资源策略， 称之为高标准、高知识、高激励、高任务、高考核、高淘汰的六高模式，它能够形成使企业高效率、高发展的自运行机制。

什么是“高标准”？它指的是用人要有高标准。白手起家只用２０多年就跻身世界５００强的美国家居连锁零售公司，其成功奥秘之一，就是任用“超标”人才。它们成立第一家店时，便从一家知名大店挖到一位总经理级的高手，派他当这家规模不大的商店ＣＥＯ。美国家居认为，超标人才能够带领企业超标提高、超标发展。高标准，不是个人自以为是的标准。高标准人才必须达到如下基本要求，一是有肯学、肯思、肯干的高素质；二是在行业中有较高的专业知识、专业技能、专业经验。日本索尼中国区总裁告诉我，他们的人事策略，是努力去寻找那些具备“不用扬鞭自奋蹄”特质的优秀人才，然后给他们一个舞台让他们去充分发挥其所长，而不是努力去管制他们。

“高知识”是要求企业建立一套好的商业模式、全面的最佳业务流程和高水准的培训机制。生产驰名天下的米其林轮胎的米其林公司，在北京有一处几千平方米的办公大楼，其中一半被辟为培训场所。一般人看到时都会纳闷，培训要得了那么大的地方？米其林的培训，采取的不是知识灌输式课堂教学，而是与“实战”一比一对应的模拟教学，教室大部分布置为“商店”、“客户办公室”、“仓库”的样子。其培训对象范围也广，不仅是自己的员工，还包括各地经销商的业务人员。他们采用的教材，不是空泛的理论而是专用的工作方法知识。

“高激励”包括更多的激励方式。一些公司的老总谈到激励，就只会想到工资奖金那么一招。激发员工共同愿景、员工职业生涯规划、合伙人制度及不少人熟知的股份、期权股等，是近年来出现的前沿性的激励办法。

“高任务”。ＩＢＭ对下属企业、下属员工下达任务时总是习惯“加码”，一般提高１０％～２０％。松下公司的创始人松下幸之助有一句名言，“能挑１００斤的就给他挑１１０斤”。高任务，不但能更大地调动员工身心具有的时间、体力、脑力、热情等人力资源投入，还能更大地激发、提升人的智慧与专业能力。

“高考核”。考核包括两个方面：一是对员工全面素质、能力、表现的评价；二是对员工任务执行情况与绩效的检查。考核的道理容易弄懂，关键是我们能不能够做到考核常规化、精细化、专业化、制度化。

“高淘汰”。美国通用公司前任ＣＥＯ杰克·韦尔奇十分重视考核，亲自抓对下属公司老总的工作考核，并且制定了一套独有的评价标准体系，包括领导特质与主要任务完成情况两大方面。评价结果出来后，最佳１０％的人要给奖励或提升，而排在末位１０％的人则予以撤职或辞退。

有些人认为自己的企业实力小，对“六高模式”感到高攀不上。这是一种误解，“六高模式”有很高的经济性，投入小，收效快。中小公司也可以运用这些人力资源管理办法推动企业加速发展。学习、导入“六高模式”也不是没有难点，难点即在“高知识”，要获得高效的商业模式、业务流程、培训机制，需要投入很多的精力、时间，去学习研究与摸索实践。

（引文出处：总经理在线）