浅谈煤炭企业人力资源管理存在的问题

煤炭企业人力资源管理与开发，建立符合煤炭企业发展现状和特点的人力资源管理体系，要服从煤炭企业的经营目标与发展战略，与煤炭企业整体管理体系紧密联系，这也是现实条件下煤炭企业管理模式创新的内在要求。煤炭企业人力资源管理的建设应当在管理模式创新的框架下进行，并成为推动这种创新的主导力量。因此，要分析煤炭企业人力资源管理与开发的现状与问题，提出行之有效的对策措施。

一、煤炭企业人力资源管理与开发存在的问题

（一）煤炭企业人力资源管理存在的问题

1.管理理念落后，管理定位偏低，仍停留在传统的人事管理和行政管理层面。在管理过程中缺乏长远的人力资源发展战略。尽管企业明白自身人才结构的不合理，却缺乏对人力资本培育和运用的战略性设计，缺乏完整地选拔和培育人才的机制。

2.缺乏绩效考核工作，公正、公平的报酬与福利体系难以实现，激励机制不健全。考核覆盖不全面，考核深度不够，执行有效性差，没有与工资体系有力挂钩等问题普遍存在。由于针对部门和个人的“德、能、勤、绩”四个方面全面考核的绩效指标体系、权重体系都没有完善，无法真正体现煤炭企业激励机制的公正、公平原则。而且原有的岗位技能工资计算体系很难松动，虽说职务、职称、工种岗位不同，工资档次也不同，但在同一档次上“吃大锅饭”的现象仍然比较严重，人才的积极性与创造性无法得到较好的发挥。

3.缺乏岗位任职资格标准设计和职业生涯发展设计，难以让员工明确自身未来的职业发展方向，造成煤炭企业缺乏建立良性的用人机制和人才选拔机制的依据。岗位任职资格通常是由岗位分析得到的，而职业生涯发展设计是为员工规划其未来在企业中可能的成长道路，即未来可能的岗位、职务发展前景，并提出员工应储备的知识、技能。煤炭企业用人机制僵化已经成为严重制约企业人才储备、导致人才流失的重要因素。煤炭企业受传统计划体制下人事管理的影响非常深，提升、重用人员都是由上级任命，往往导致一些具有真才实学、任劳任怨的人才得不到施展才能的机会。专业技术人才在工作待遇和职务晋升等方面往往得不到应有的重视，他们会因过分追求管理职位和较高的收入，而不能安心本职工作。根源就在于煤炭企业尚未形成合理的人才选拔依据，多数国有煤炭企业评价、重用和提拔员工的主要标准仍然是能否服从领导安排的工作，这直接造成许多员工工作缺乏积极性。

4.缺乏全面的人力成本分析职能，不能有效配合煤炭企业的成本控制。煤炭企业的成本控制往往集中在生产作业环节，涉及材料成本、动力设备成本、管理费用等，而忽视了企业为了获得人力资源而发生的招聘、录用、教育、培训、医疗、保险、福利等费用的支出。

5.煤炭企业现有的人力资源管理者的专业化水平和职业化素质相对较低，制约了人力资源管理水平的提升。人力资源开发与管理对管理者的要求更高，不仅要具有管理学、心理学的知识，更要具有较强的沟通协调能力和服务意识。但目前煤炭企业人才队伍本身就缺乏，现代人力资源管理的基本理念和基础知识，在传统计划体制下“人事是权力部门”的意识强，而服务于企业整体发展战略、经营战略、人才战略的意识弱，这将严重制约煤炭企业人力资源管理的健康发展。

6.缺乏先进的管理方法、工具和技术，管理手段的落后制约了煤炭企业建立有效的人力资源管理体系。目前部分煤炭企业在管理理念落后的情况下，往往对人力资源管理的认识仍简单停留在人是最重要的生产要素的层面上，缺乏重构人力资源管理体系的理念，更缺乏先进的管理制度、先进的管理方法、工具和技术。岗位分析与评价方面的工具、方法缺乏，往往停留在仅仅了解各岗位任职资格要求的基础上，无法将此工作与人力资源规划、培训、激励等人力资源管理工作相联系；国有煤炭企业受传统管理模式的束缚比较大，委托代理关系不清晰，人力资本治理机制不合理，激励者与被激励者的角色不确定，难以建立合理的激励与约束制度，有效激励机制难以被激活。

（二）煤炭企业人力资源开发存在的问题

就煤炭企业而言，目前还没有真正意义上的人力资源开发，仅仅具备了培训开发的职能。即使在培训开发方面，也存在许多问题。

1.培训意识不强，经费受限制。由于诸多因素的影响，很多煤炭企业对培训工作重视程度不够，危机意识淡薄，培训管理工作缺乏高效的运行机制。甚至有的企业认为，培训工作和培训机构是企业的包袱，对于员工培训往往只是象征性地投一点经费，培训设施不全、手段有限、师资力量没有保证，这使得员工教育培训缺乏系统性和连续性，培训质量难以保证。

2.培训范围狭窄。煤炭企业考虑较多的是岗位的适应性培训，集中表现在对新招一线工人的上岗前培训。国有煤炭企业实施教育培训的人数最多也不超过50％，近一半的生产技术管理人员没有机会参加培训；在提高员工的技术素质方面，国家要求对现场作业人员在操作多台机械设备、担任设备维修、改进作业方法、实行岗位轮换四个方面进行培训，而许多煤炭企业对现场工人进行后三项培训的比例均不到50％ ，这就必然导致工人对机械设备和技术的认识不够，降低了作业效率。

3.缺乏对员工潜能的开发性培训。国有煤炭企业在人力资源状况方面最突出的表现就是受教育水平低、人才结构不合理。当这种状况难以在短期内解决时，最好的方法就是开发员工的潜能，特别是对技术人员和管理人员进行有针对性的培训，帮助他们提升业务素质和水平。目前多数煤炭企业重生产、轻经营，重已有能力、轻潜能开发，加速了人才的流失，潜能开发的不足使煤炭企业很难在短期内提升管理水平。

4.培训的针对性差，效果不显著。由于人力资源开发管理没有系统化和规范化，煤炭企业培训计划的制定没有同员工职业生涯设计、团队建设等充分结合在一起，与员工自身需求结合不紧密，目的性模糊。

5.缺乏培训效果反馈机制。由于培训过程中经常出现针对性差等问题，培训部门必须及时掌握员工在培训后的感受，了解他们所学的知识能否在工作中得到应用。煤炭企业往往是为了完成任务而培训，忽视培训效果的反馈机制，从而影响培训工作的深入进行。

为了抓住新的发展契机，摆脱困境，煤炭企业需要进行技术改造，加大对高科技项目的投入，这就更需要企业转变传统的人事管理观念，应用人力资源开发的新的管理理念，提高员工的知识水平和技能水平。

二、人力资源开发的对策

从理论研究与实践操作的成熟度看，培训开发已经非常成熟，职业生涯开发正在完善过程中，而组织开发不仅存在较大的争议而且应用难度较大。基于煤炭企业的现实状况，人力资源开发应首先完善培训开发，并在适当的条件下推动职业生涯开发和组织开发。具体内容包括：

1.培训开发。舒尔茨在其著作《论人力资本投资》中指出，经济增长的主要源泉，除了靠增加劳动力和物资投资以外，更主要靠人的能力的提高。从人力资本的概念出发，培训开发就是一种投资，而在通常情况下，有效的培训所产生的收益大于培训所花费的成本。

培训开发就是指为了满足企业不断发展的需要，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，使其胜任本职工作并有所创新。人力资源部门和员工的部门主管共同负责组织员工进行有计划、有组织的学习。培训内容主要是围绕岗位工作所需要的知识、技能、工作态度和积极性等进行，对于新员工的培训应增加有关建立工作关系、克服陌生感、接受企业文化和价值观等方面的内容。

2.职业生涯开发。职业生涯是一个进入工作场所的人在其一生中所经历的不同职务所构成的轨迹。从企业和个人的不同角度出发，能够得到对职业生涯的不同理解。

在企业人力资源管理的研究范畴内，我们重点关注的是从企业角度进行的职业生涯开发活动，这是一个将个人职业发展与企业发展联系起来并达成均衡的规划和开发的活动，即个人的职业生涯潜力得到最大程度开发的同时，企业也获得利益的增长。企业的职业生涯开发是比较复杂的活动，它主要通过培训、咨询、辅导、教练等多种形式进行。

3.组织开发。是一种通过改变雇员的态度、价值观和信念，来促使他们共同努力以改进组织绩效的活动计划，包括必要的组织重组和设计、调查反馈、敏感性训练和团队建设等，所谓组织开发是指赋予呆滞化、肥大化的组织以活力，谋求其进一步的发展，使其组织体更为健康的措施和方策，其最大的特点是以全体成员为开发对象，以全体成员的自主活动为基础，以形成和培养更有价值的组织习惯为最终目的。

组织开发的定义已经超出了现有人力资源管理的职能范围。组织开发的内容基本上包括组织学习、团队建设、企业文化、职务再设计、学习型组织等内容。要按照实施条件和难度对目前组织开发的内容进行划分，如职务再设计等。目前的管理水平决定了其只能将初级形式的组织开发纳入人力资源开发的范畴。