“管人”的艺术

很多人认为，管理的本质就是“管人+理事”。对于任何一家企业而言，其所有的组织管理工作无外乎都在围绕把人管好、把事理顺进行，而“事”又须以“人”的作用为依托才能创造价值，故“管人”又是“理事”的基础和前提。“人”存在共性与个性之分，不同的个体，其动机、诉求也会存在差别，正因如此，在现实的企业管理实践中，对员工的管理也越来越提倡差异化管理，差异化管理也俨然成为了现代人力资源管理的一大趋势所在，它要求管理者对下属进行管理时，应针对下属不同的个性特点及个体需求，灵活掌握管理技巧和管理方式，从这个意义上讲，相较于企业中各类以制度、流程等约束的“事”，对“人”的管理更应掌握方圆之术，这样才能有助于管理者在刚柔之间找到“管人”的发力点，在原则和灵活之间掌握“管人”的平衡点。

在企业日常的管理经营过程中，“管人”作为一类常态的、最重要的工作贯穿于大多数组织活动中，它强调管理者要在企业制度框架内，引导、监督下属更好的完成工作。管人的效果通过引导下属工作积极性、能动性、创造性的发挥，直接决定着企业的效益，而管人的方法却各有千秋，好的管理思路和手段也更多的彰显着管理艺术的魅力，因此，分析和总结企业管理活动中艺术化、灵活化“管人”应把握的基本要点，具有十分重要的意义。

注重“共性”，更注重“个性”

人都有相似的地方，也即一般意义上讲的群体的共性，但与此同时，每个个体也都有自己鲜明的个性。因此，在企业员工管理活动中，特别是管理者在对直接下级进行管理的时，下属的共性和个性都要同时兼顾和考虑到，这样才能达到最佳的管理效果。在共性方面，绝大多数人的基本需求方面都是相似的，都渴望安全、温暖、关注、舒适、高品质、赞许等，管理者应注意让下属员工，特别是直接下级这些方面的需求尽量得到满足。但在依据共性进行员工管理的基础上，管理者也要深刻认识到，由于不同个体的性格特征、处事风格、行为导向等不尽相同，同样的做法对不同的人产生的效果也可能不尽相同，不能指望“一招鲜，吃遍天”，共性管理是必须要做的，但通常也只能产生一般的效果，要想取得更显著的效果，还应针对不同员工进行个性管理。

针对每个下属的个性而进行个性管理，从理论上讲，效果很可能是最好的，但也过于理想化，难度也可能相当大，因为每个个体的个性类型很难确切把握，而且绝大多数人的个性类型都有多面性，很少有人只有纯粹的一种个性类型，通常只不过是在较长一段时间内以某方面的个性特征表现得比较突出而已。个性特征的相对模糊性决定了个性管理的复杂性，因而一般来说，个性管理更适用于对直接下级的管理：一方面是因为可以控制数量，管理幅度有限，时间和精力能得以保证；另一方面是可以直接管理，信息掌握更加准确，管理质量也相对较好。

个性管理的着力点不是改变或抑制人的个性，而是合理引导人的个性的发挥，使其导向企业所提倡的行为

个性管理的目标是引导下属个性导向的行为，使其更有利于组织和个人的共同发展。值得注意的是，个性管理的目标绝对不是改变下属的个性，或严格抑制下属个性的发挥，而在实践中，很多管理者都容易出现这样的错误倾向，一开始就着力于改变下属的性格类型。虽然人的性格类型并非不能改变，但改变下属的性格类型并不是管理者的职能所在。性格的养成非一朝一夕的事情，改变性格自然也是如此。因此，切不可苛求管理者去改变下属的性格类型，这是一件相当费力不讨好的事情。

个性管理不是要全面满足下属各种各样的需求、做到有求必应，也不是要消除下属的所有抱怨，而是要针对下属表现出来的行为导向，从最能引导下属行为的需求入手，持续引导和鼓励员工的积极的正面的行为。至于下属的抱怨，很多时候可能根本与管理方法的正确与否没有直接关系，大多数下属抱怨可能更多的是由于其个人心态的失衡所致，这种心态失衡与下属自身的认知、涵养等素质特征有关，寄希望于通过外力去扭转下属失衡的心态所能产生的作用微乎其微，况且这种心态的失衡具有一定的内隐性，有时也很难被管理者所觉察和知晓。在这种情况下，管理者就不能一味致力于消除下属的心态失衡，而应将更多的精力放在关注的是下属的行为上，关注其工作效果怎么样，而不是下属嘴里说的是什么，抱怨得多不多。但若由单纯的心态失衡产生的抱怨明显地影响了工作行为，则应立即采取措施，找到产生这些抱怨的根源问题所在，对症下药尽力予以解决。

有效对下属进行管理，必须准确和充分把握个体的差异化需求，激励措施因时制宜、因人而异，这也是个性管理的关键所在。

对下属进行个性管理，最重要的是要充分考虑到下属的个体需求。下属的个体需求，同样存在共性与个性的问题。一般来说，大多数人都希望过上幸福、美满的生活，能有理想的工作环境、满意的收入、相处愉快的朋友、和睦的家庭等。与此同时，个体的需求也存在一定的差异性。根据马斯诺需求层次理论，人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求五个层次，并且当某一层次的需求满足之后，针对该需求的激励所能产生效果就会变的比较差，因而很容易理解，即便是同一个人，在不同的时期、不同的阶段，其个体需求可能也会发生变化，若还继续停留于上一层次的需求激励，其效果自然也不会理想。另外，对于不同的个体，由于其所处环境、未被满足的需求类型各异，在不同层面、不同领域的个体需求同样可能会存在很大的差别。因此，管理人员应针对下属人员的差异化需求灵活制定出相关激励制度，这样才能使员工能够持续保持极积向上的工作状态。

除了把握个体需求的动态变化及不同个体需求的差异外，管理者还要特别注意的是，下属很多时候并不能准确了解自己的需求，在这种情况下，比较好的做法是对其行为导向进行观察和判断，通过分析行为导向的结果的好坏，弄清楚到底是哪些因素，才会真正影响到下属的行为。有些时候，下属自认为影响自己行为的因素或许并不是十分准确，比如某些人可能认为薪资对自己最重要，认为只要有丰厚的薪水自己就会很努力地完成任务和达成目标，但实际上，相比较于金钱和其他物质激励而言，很多员工（特别是知识型员工）在团队工作过程中，更想得到的是上级领导、周围同事的认可和尊重，如果这部分需求不能予以满足，他们的工作积极性也会大受影响，工作动力也慢慢会消失殆尽。因此，对企业的管理者来说，弄清楚直接下属的真正需求，准确了解下属真实的最想要得到的东西，从而针对性地予以满足，才能更好的凝聚下属，激励他们更努力地为个人目标和组织目标的实现去奋斗。

可以看到，现实生活中也不乏成天做诸如“中彩票大奖”白日梦的人，但大多数人还是能够脚踏实地，希望通过自己的努力去满足自己的各种需求，有的人选择独立创业组建工作团队，有的人选择依赖于某一个已有组织，成为组织的一员，依托组织去实现个人目标。希望通过既有组织来满足自己需求的人，组织会通过一系列的规则、标准等对他的行为进行约束，从而引导其产生正确的组织行为。相对而言，选择独立创业的个体，其需求更多地来源于社会，针对其个体行为的约束亦同样来源于社会的认同与否，个体需求能否得到满足，决定于其在某段时期创业方向是否正确，正确即是符合社会的要求，就会成功，不正确就是有悖于社会的要求，自然也就会遭受或大或小的挫折。从这一点引申开来，如果一个人没有任何需求，也就找不到任何约束和有效管理他的途径了，比如一个员工，若既不需要钱、不需要认可、不需要面子，也不需要通过工作证明自己的价值，就没法对他进行管理了，当他在工作中犯错时，上级稍对他进行批评，他很可能不是选择接受和改正，而是直接辞职走人（当然，通常情况下，作为正常的社会人，无任何需求的个体是基本不存在的）。从这个意义上来讲，个体需求的存在也是个性管理的前提。

一个人一旦产生需求，就会想到通过各种途径来满足自己的这种需求，比如，希望借助工作来实现自己的物质需求、生存需求，这个人就会产生工作的意愿。对这些有工作意愿的员工，管理者就可以要求其对责任范围内工作的数量、质量，及任务完成的时间做出承诺，且告知他完成这个承诺后的所得，也即与付出成比的利益。不管是管理人员还是一般员工，只要产生了工作意愿，在他接受工作任务后，就会想方设法去完成任务，去实践当初的工作意愿。对于组织团队来说，团队人员有了工作意愿时，每个人都会不同程度地对自己的工作做出承诺，如自己的工作计划、工作目标、工作方法。这个承诺有的是书面的，有的是口头的，有的是自己在心里默许的。团队人员的承诺会使整个团队有高度的使命感，责任感，从而会引导每一个组织成员去努力完成各自的工作目标。个体目标达成的同时也会给人以成就感，同时获得该有的收益，企业作为一个组织整体，也能产生持续的效益。

当然对物质、生理、心理需要的追求要有一个标准，这也就是我们通常意义上所讲的“度”的问题，即以不能损害他人利益和摒弃社会规则为前提，需求标准要得当、合适，为社会所认可，同时不影响他人需求的满足。否则，若需求目标定得过高、不切实际，在个体寻求需求满足的过程中就会困难重重，工作、生活给自己传达出的不尽人意的信息就会越来越强烈，最后被沮丧、挫败感所击溃，幸福感和满足感更无从谈起；若需求目标过低，个体工作、生活的动力不强，需求的满足给人带来的成就感不足，同时也势必影响个体价值更好的实现。因此，管理者可以通过对下属员工进行培训，让他们学会正视自己，了解自己和社会，认清自己的潜能和优劣势，只有这样,在确定个体需求标准时，才能更加准确和合理，目标合适才能让个体需求的达成更具现实可行性或更有价值性，进而组织激励针对合理的个体需求设计，才能更好地产生激励效果，员工个人与组织的双赢局面也才会最终实现。