从组合走向融合——从山东能源集团的成功融合透视国企重组经验

大型企业的重组，组合易，融合难，而行政手段下的重组，非是出于企业意愿，往往融合更加困难。经常出现政府一头热，企业一头冷的状况，难以达到“深度融合”，几个企业捏合在一起，貌合神离，各自为战，甚至最后走向彻底分裂。那么，企业的重组要取得成功，要做到哪些方面呢？

2010年，在政府主导下，山东能源集团正式成立，由新汶矿业集团有限责任公司、枣庄矿业（集团）有限责任公司、淄博矿业集团有限责任公司、肥城矿业集团有限责任公司、临沂矿业集团有限责任公司、龙口矿业集团有限公司6家企业重组而成。短短2年内，该集团由组合到对接再到融合，发挥整体优势，取得了一系列优异成绩，并提前进入世界500强。回溯山东能源走过的道路，以下几点值得借鉴：

企业管控统分有度

集团管控涉及集团总部、权属企业职能定位，是权属企业非常关心的问题。山东能源采用了一种统分有度的管控模式，形象地说来，就是“大集团不是‘婆婆’而是‘元帅’，宏观指导，不过多地在细节上干涉6大权属企业，尊重其生产经营的自主权；集团不吃‘大锅饭’，各权属企业仍是独立的市场主体，自主经营、自负盈亏”。

在职能定位上，山东能源将集团总部定位为战略管理、资本运营、人力资源管理三个中心，以宏观管理为主，形成了大能源、大资源、大合作、大运营、大协同 “五大”战略实施路径；子公司及权属企业则为利润、成本和生产经营中心,负责保安全、抓运营、促落实。在物资采供、煤炭销售、资源开发、资金管理、技术研发等各方面，发挥大集团优势，各权属企业均从中受益；在具体管理上，鼓励各权属企业进行子文化实践、管理模式创新，激发了权属企业的活力。张弛有度，合而各优。

山东能源在管控与活力之间寻找最佳平衡点，极大地调动了权属企业的积极性，各权属企业同向发力，实现了合力的最大化。

用统一的企业文化融心聚力

企业重组成功的关键在文化。只有文化成功融合，才能真正实现“形神合一”，发挥重组企业“1+1>2”的效果，山东能源深刻明白这个道理，自筹备之初，就提出以文化促进融合的课题。

作为一家新成立的集团公司，有什么文化可以统领权属企业？而6家权属企业情况不同，文化也各有特色，无法简单相加，也无法用其中一种统领其他文化。面对这种情况，高层领导创新性的提出顶层设计的概念，在深度调研6家权属企业文化的基础上，总结、吸纳、提炼、升华6家权属企业文化中的精华，形成了以“明德、立新、包容、超越”为核心的“超越文化”。该文化根植于权属企业的原有文化，员工对其具有天然的亲切感；同时，该文化又具有全局高度，可以统领权属企业的文化，因此在重组融合中发挥了强力的黏合作用。

统一的文化是促进融合的关键，但是重组后的企业，其文化是什么？从何而来？如何让权属企业接受？如何发挥作用？山东能源给出了很好的答案。

用统一的企业标识重塑身份

VI是公司将经营理念、经营内容、产品特性传递给社会公众的载体，是社会认同公司品牌的代表。山东能源对VI建设十分重视，通过上百个方案设计、比选，多次研讨、反复论证，才隆重推出了“太阳图腾”的新标志！并集中开发了企业徽标、标准字、标准色等为主要内容的企业视觉识别应用系统，形成《山东能源VI手册》，下发各单位，统一推进VI系统的更换。

VI体系的推行，一开始也遇到了一定的阻力，但随着工作全面铺开，员工们接受之余，逐渐意识到了统一的标识带来的好处。以企业徽标为例，山东能源在高铁站、机场都设有VIP休息室，凡是佩戴山东能源徽标的，都可在VIP室候车、侯机，喝喝茶，看看书，享受VIP待遇。很多员工告诉笔者，现在社会上对这个标识都很熟悉了，尤其是集团进入世界500强后，看到我们带的徽标都会说：“你是山东能源的吧？好单位啊！”员工很有自豪感，现在佩戴山东能源的徽标已经成了一种习惯。

视觉是最直观的感触，企业标识的统一，使得员工在耳濡目染之间，逐渐强化了“我是山东能源人”的意识，增强了企业向心力。同时，也在社会上树立了良好的大集团形象。笔者在标识统一后走访山东能源各权属企业时，比任何时候都更强烈的感受到：这里是山东能源。

让权属企业感受到重组带来的优势

在实体经济发展上,山东能源集团坚持以业务整合促进企业深度融合,在物资采供、煤炭销售、资源开发、资金管理、技术研发等各方面，最大限度地发挥能源集团的规模优势和协同效应。以煤炭销售和省外开发为例，在煤炭销售上，过去，6家权属企业分别进行点对点销售，流通环节多、成本高、效率低，且易引发不良竞争。现在采取“六统一”政策（统一订货、统一计划、统一调运、统一定价、统一结算和统一市场布局），提高了能源集团在煤炭市场竞争中的话语权、影响力和议价能力，6家权属企业将直接受益于整个集团开发形成的煤炭销售市场，不仅市场空间成倍增大，也省去开发新用户的成本费用。

在省外开发方面，山东能源先后成立了内蒙古和贵州两大区域公司,对外统一以山东能源名义协调地方关系,对内统一规划矿区建设,做到了省外资源开发“一个主体、一个声音、一个拳头”,改变了各自为战、无序竞争的局面。“以前我们是一个矿业集团去开发，现在我们是一个大能源集团，是一个世界500强企业，话语权都不一样了，现在当地政府都主动来找我们”，权属企业深切地感受到了重组带来的效益，愈发加深了对能源集团的认同感。