大型国有建筑集团公司组织机构设计及咨询案例

现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的，如国内许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，特别是建筑集团，由于国家资质管理的原来，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。

我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业进行了管理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。

大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性

企业的组织机构极为重要，一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效，它影响与决定企业的运作效率与效果。在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的管理水平有了显著提高，出现了一大批大型国有建筑企业集团。这些集团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式，因此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研，大量优秀的技术人才和管理人才外流。这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场竞争力，而这些问题很大程度上属于企业组织理论的范畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。

1．从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式

企业组织机构是企业战略的实施的保证。因此，我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清楚该企业的战略意图。而且，这种组织机构的设置，明显地反映该企业的经营模式，即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利。目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主，以建筑施工为利润来源，其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模，以规模取胜于市场是其基本的经营理念，于是低价竞争，垫资施工成为行业的鲜明特点。由于集团负责开发项目，以项目经理负责制为经营管理模式，决定了项目的质量、成本与工期是关键控制要素。因此，为了控制这些关键要素，在机构设置上生产部门是齐全的，如技术质量部、工程管理部、经营管理部、市场营销部等。

2．集团公司的机构必须适应形势进行调整

首先，必须对集团公司的公司治理结构进行规范，形成现代企业制度。这些大型集团公司，资产总量与年经营额都很大，像北京城建集团总资产与经营额均达160亿左右，深圳建设投资控股公司、上海建工集团等两项指标均在200亿以上。这类大型集团的一个共同特点就是均为政府授权资产经营的国有独资企业。在没有实现产权多元化的情况下，公司治理结构都不太规范。特别是集团董事会建设大都流于形式。这对集团决策质量产生决定的影响，集团决策质量取于董事会的决策质量，董事会的决策质量取决于董事会的机构设置与议事规则的建立。因此在无法改变董事能力的前提下，机构与规则的建设确保董事会决策质量好坏的唯一选择。这是集团公司的法人治理结构的重要内容。

董事会

集团公司党委会

总经理

监事会

纪律检查委员会

工会委员会

社团法人及事业单位

职能部门

事业部及分公司

工程承包部

企业管理部

综合计划部

市场营销部

混凝土二分公司

混凝土一分公司

材料分公司

重庆分公司

经理办公室

工程管理部

投资管理部

技术发展部

房地产管理部

信息管理部

财务部

稽查办公室

人力资源管理部

行政保卫部

小型企业管理部

工业管理部

国际合作部

住宅合作社

培训中心

离退休人员管理部

董事会秘书部

党群部门

党委办公室

组织部

宣传部

纪监部

工会

团委

经济研究所

景城集团组织机构图

其次，企业组织机构的设置仍带有行政色彩，过份地受制于国家施工管理体制。主要表现在技术性、行政性的机构过多，职能交叉过多，对下行政指挥过多。如原景城集团公司（改革前：2000年）的组织机构如上图所示。

随着WTO的加入，建筑行业的保护将马上不存在，大量外资企业将会进入中国，肯定会对这些集团公司带来冲击，而且也会对国家的施工管理体制带来冲击而改变规则。因此，国有集团公司必须尽快调整战略，改变经营模式，塑造新的竞争优势。

在国家对国有资产管理方式进行重大调整后，原政府授权经营的建筑施工集团公司还存在自身归位的选择。因此，在新的形势下，建筑集团公司必须明白：战略选择将决定自己的前途，制度安排将决定自己的生存，企业必须在战略、制度和企业文化三方面进行深度的思考。

在新的战略形成后，组织是实现目标的关键。集团公司的职能定位必须充分依据战略来调整；在职能定位后，再进行机构的重新设计。根据战略来设计组织是组织机构调整的原则。

二、景城集团组织机构的战略性调整

2001年6月，通过多轮投标，捷盟咨询公司赢得了景城集团的信赖，为景城集团提供战略与组织咨询服务。景城集团发展战略提出：到2010年，把景城集团建设成为以工程总承包为主，房地产开发及物业经营管理、高新技术产业并举的，产业多元化、经营规模化、管理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的国内领先、国际知名的大型综合性企业集团。

我们认为，景城集团新的战略目标的实现，一要大力调整产业结构，坚持“有所为，有所不为”，以工程总承包为龙头统揽生产施工，努力向高附加值领域拓展；二要快速调整思路，将集团发展准确的定位到“资本运营与生产经营结合运作”上来，“该管的管住管好，该放的放开放活”，集中精力办大事；三要建立与新战略相适应的组织机构和工作班子。组织机构不调整，集团的职能就不可能转变；工作班子不适应，新的战略意图就得不到有效的贯彻和实施。

经过调研，我们发现，为实施新战略，景城集团现行组织结构还存在以下问题：

（1）现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式。从国际上来看，现代企业组织通常采取两种运行模式：一是母子公司体系。各子公司间依据公司法独立运作；二是事业部、分公司运作体系。总公司下根据产业或产品划分成不同的事业部或设立分公司。景城集团从形式上表现为母子公司体系为主，事业部、分公司并设的组织形式，但机构设置是通过行政指令运作母子公司体系，与现代企业组织的运行机制不协调。

（2）不符合新战略下实施集团功能建设要求。新战略要求集团加强战略规划、投融资、资本运营、工程总承包、市场营销、科技开发、人力资源开发与管理、企业文化建设等功能建设。从目前的机构设置来看，还过多地重视事务性的工作管理，与新战略的要求不相匹配。

（3）公司法人治理结构不健全。主要表现在两方面：一是机构不健全；另一方面是职责划分不清晰。董事会不能完全发挥其应有的作用。

（4）部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。

（5）人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱。

（6）集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。

（7）事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。

为此，我们提出了如下的解决方案：

1．建立完善的法人治理结构，促进公司规范化运作和管理

除了完善、清晰集团公司董事会、董事长职权外，我们重点为董事会设计了四个专门的议事机构，即战略投资委员会、财务审计委员会、提名委员会与薪酬考核委员会。

同时制定了董事会的议事规则与程序，如规定董事会所有议题必须先由四个专门委员会进行研究，提交决策建议后再交董事会决策；专门委员会必须吸引外部的有关专家组成，明确各专门委员会的职能，如提名委员会构成及其职能如下：

由正、副董事长、党委正、副书记、总经理以及分管和负责组织人事工作和人力资源开发方面的董事会、党委、经营班子成员和外部有关人力资源方面的专家组成，负责集团公司副总经理、总经理助理，直属企业和控股子公司产权代表（主要指子公司的董事长、总经理、财务总监和专职监事）的任免考察与业绩考核，向董事会提出任免意见，报董事会决定。

委员会设专职秘书一名，编制设在董事会办公室，具体负责有关会议通知、文件的准备、会议记录、对外联络及有关材料的保管，负责工作程序的拟订、工作计划的制定和与相关职能部门的联络、协调。

2．对集团公司的组织机构进行战略性重新设计

首先是依据战略对集团公司的组织功能进行重新定位

战略实施中提出:“通过资产重组和结构调整，优化集团产业结构、产权结构和组织结构，使现代化企业制度和母子公司体制进一步规范和完善”。关键是较好地解决母公司与子公司的关系，按现代企业制度运作的问题。对于母子公司体系，根据公司法，子公司作为独立法人，从法律意义上来说，具有同母公司同等的法律地位，不存在传统管理上的上下级行政领导关系。母公司对子公司主要通过资本纽带关系进行产权管理（集团作为子公司的出资者，主要行使公司法中第四条规定：“公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利”）。同时考虑景城的具体实际，母公司对子公司的权利界定为：

（1）子公司的产权代表任免权

（2）投资收益权

（3）子公司发展战略、重大投资决策和财产变动权

（4）财务、运营监督权

（5）协调各子公司关系，使其围绕集团整体利益目标发展

（6）制定、修改公司章程

根据以上母公司权利关系，景城集团公司的功能定位是：战略决策中心、生产经营中心、资本经营中心、人力资源中心、技术发展中心、协调、控制、服务中心。

景城集团新的组织机构设计

根据“六个中心”的功能定位，在机构设置中，坚持工作专门化、管理部门化、命令单一化、跨度适度化、组织扁平化、运作规范化的“六化”原则，优化集团的组织结构。

我们经过研究分析，从多个方案中选定出建议方案，即建议将原16个职能部门调整为8个部门与四个事业性单位，撤并了小型企业管理部、工业管理部、技术发展部、信息管理部等8个部门。建议方案提出后，经过与集团领导多次沟通，考虑到实际情况，将建议方案中的“综合办公室”又调整为总经理办公室与行政保卫部(本部门完全是为了适应政府有关主管部门而设置的,不设则认为“不重视这些工作”:安全、计划生育等)，这样，形成了新的组织结构（见下图）。

在部门领导的安排上，咨询组建议：资本运营部、工程部、人力资源部、财务部、企业管理部、国际合作部等六个主要的职能部门的经理由集团副总经理或三总师担任。这样可以解决三个问题：一是命令单一化，提高了部门工作效率；二是减少大量协调工作，主要领导有更多时间考虑企业发展和例外管理；三是适当解决本集团副职过多而造成的多头管理问题，更大了副职的责权。

在组织设计中，咨询组与集团领导达成共识，既集中一个事业部负责全集团的施工主业，将工程部与工程总承包部合并，这样，从机构上既保证主业的力量，同时更加强集团在主业以外的管理力度。因此咨询组大胆调整，将以前涉及集团主业的市场开发、工程、质量、技术等方面职能的部门进行撤并，成立新的工程部，既是事业部又具有集团管理职能，便于更好地对外开展工程业务的承揽活动，以集团职能部门的名义可以直接利用集团的特级总承包资质，同时赋予原工程管理部的职能，这样集团公司负责施工生产的部门就更加集中了。增加的两个事业性单位：经济研究所和技术发展中心，分别负责战略研究与技术开发，不作为管理职能部室，作为集团机关事业性单位管理。

景城集团新的组织机构图

董事会

总经理

党委

监事会

技术发展委员会

企 业

管理部

工程部

资本运营部

计划财务部

人力资源部

总经理

办公室

审计部

技术

发展中心

内部

银行

人 才

开发中心

行 政

保卫部

经 济

研究所

国际合作部

材料分公司

混凝土一分公司

混凝土二分公司

盾构分公司

3．景城集团新的组织机构与过去组织机构的重要区别

景城集团新的组织机构在现行组织机构的基础上实现了四个转变：

第一，管理模式的转变。由现行的行政管理为主向以资本为纽带的母子公司体系为主的运作模式转变。比如许多具体事务性管理下放到子公司，母公司主要管理产权代表，由产权代表向集团负责；

第二，权力分配模式的转变。公司改变集权式的管理模式，将企业生产经营方面及事务性管理逐步下放给子公司，集团主要管理子公司的战略、投资方向等重大决策，并承担市场开拓、大客户管理和大型工程总承包的任务；

第三，控制模式的转变。集团对子公司的控制由过去的人、财、物全面介入到重点加强产权代表管理、财务监控、审计监督的转变；

第四，运作机制的转变。一是由行政命令运作转向母子公司间契约关系运作；二是集团由管制为主转向营造环境和提供服务为主。

这种转变正是符合景城集团战略需要的，如果企业能够坚持按既定的方向努力，不久的将来就可以出现新的机制与面貌。

整个咨询工作是在集团公司董事长的主持下完成，因此，2001年9月方案马上得到实施，并顺利完成了集团公司组织机构的战略性调整。

三、景城集团公司机构的再调整

景城集团新的机构、新的职能的改变是革命性的，给人耳目一新，并顺利运行了一段时间。但随着主要领导的更换，加上内部的各种对调整潜在抵抗，2003年初新的领导集团对新的组织机构进行了微调。这次调整也正是我们有所预料的，主要是工程部的定位。

我们曾经担心：如果由一个部门来统一管理集团的核心业务，从市场营销到施工管理、安全技术等，既是事业部又有管理职能，似乎权力过于集中，责任也太大。而且，随着一个部门统揽主业，集团原有的主业管理骨干必然过度集中，个人的职业上升通道急剧变窄，必然潜伏抵抗的情绪，这种因组织变革产生的抵抗情绪一旦有机会，就会充分表现出来，这是规律。这种担心果然出现，在集团新的领导班子产生后，根据业务的需要，在新的思路下，2003年初,对组织机构进行了再调整—主要是重新划分了工程部的职能，加大业务开发力度，重新成立了市场营销部，恢复了原生产指挥系统,工程部与总承包部分离，回归了建筑行业集团公司组织机构的主流模式。

我们认为，企业组织机构的变动是正常的。企业的机构调整主要是面对市场环境的需要，环境变了组织就要跟着；矫正也是必需的。我们发现，景城集团的这次机构调整，只是在前战略性调整的基础进行了微调，是为适应新的领导班子的经营思路,回归以生产指挥为主的管理系统,但其它与主业关联不大的部门没有完全恢复，资本运作的地位并未因此削弱。我们认为，这次调整可能是一次利益调整的反弹，也是对集团战略的一次挑战。我们相信，景城集团作为一个优秀的企业，过去能够在市场、企业发展的每一个关头总能预先调整自己的战略，因此获得快速发展，今天的景城集团一定会把握好战略时机，在职能调整与机构改革中与时俱进，早日实现自己的目标。

因此，在集团公司的机构改革中，还存在一个改革的目的问题、心理与组织文化问题以及时机选择、贯彻力度问题，需要引起变革者的重视。

四、大型国有建筑集团公司组织机构需要与时俱进

1．机构改革迫在眉睫

随着国企改革的深入，大型建筑集团公司在组织机构必须进一步调整。从国营企业到国有企业，再到国有资产，表明中央对国企的改革在层层推进。作为大型集团公司，需要思考的是：国家只追求资产的保值增值，因为国家重点关心的是资产的经营效果，那么我们应做哪些改变？

从行业发展趋势来看，未来能生存得不错的企业是那些具有融资能力，对大型项目进行设计、采购、施工、试车以及运营与维护的新型企业。这种企业形成了自己的核心竞争力，深入行业的高利润区，获取高额的回报。这类企业人员不多，也没有那么多固定资产，但拥有的是融资、设计、项目管理等方面的复合型的专业人才。那么，如何实现经营模式的突破？大型国有建筑集团公司要避免在行业低端开展价格战（见下图），就必须尽早规划未来，在外资企业进入时，能在行业的高端占领一席之地，这是我们未来不至于出局的关键选择。

施工行业经营模式与利润率结构关系图

利润

工程管理类公司

咨询公司

工程施工和设计相结合类公司

施工公司

要实现新的战略，必须大胆进行组织创新，在集团公司的组织职能上进行变革，在部门设计上要与时俱进，既要符合行业的要求，更要融入国际规则。通过组织机构的调整，将大型集团公司建设成为轻型的、精干的运营中心，带动集团成员企业走向世界。我国的大型国有建筑集团中，也有不少优秀企业，如中建一局集团、上海建工集团、深圳建设投资控股公司等。他们在组织机构的建设上走在行业的前面，建立了适应市场的组织机构，下面是中建一中集团公司与上海建工集团的2001年组织机构，供大家参考  。

2．机构调整的顾问提醒

在组织变革的过程中,利益调整是必然的,遇到阻力时是退而求稳还是坚持正确方向不变,这是机构改革取得成效的关键。对改革的目的不明，是机构改革的大患，大多集团都走过或还在走着同样的路—人多了改一次，减机构减人，但事未变职能未变，过一阵人又多了机构又多了，于是又开始新一轮的战斗。很多集团还不能走出这种怪圈。对于大型国有施工集团，由于企业历史较长，内部关系复杂，调整难度大。改革者必须认清形势，既要考虑战略调整的需要，还要寻找内部的多方支持。

机构改革，涉及利益调整与个人的前途，因此，要做好改革的发动工作。机构改革更多的不是人员成本问题，而是职能转变、适应市场、实现战略的根本需要，这个道理必须给机关管理人员讲清楚。很多集团的领导都是“市管干部”，过去各管一摊，今天要取消这些业务，那他有想法的，因此还必须做好思想工作。

对于新机构的运作要加大培训力度，改变观念，阻止惯性，使各级中层管理人员尽快转向新管理模式。另外，这种改革最好是在新的领导班子上任后再开始，如果现班子很快就要交接了，再有责任心想将集团未来航向把握好，我们也劝改革者别“自做多情”，否则枉费心机，到时侯还是由不得你的，再好的方案也会被推翻，受损害还是企业本身。

3．组织变革必须文化先行

营造一种“变化”的文化，是集团改革成功的基础与前提。有人说，企业文化是企业管理的“基因密码”，企业管理者如果不能解开这个“基因密码”，就难以理解企业管理过程中许多现象，如组织机构为什么刚变了又回调，工资提高了许多但积极却不见提高？等等。大型国有建筑集团公司过去多是从行政性公司转制过来的，因此在管理上也明显带有行政色彩，企业文化也表现出“机关文化”的特征。现代企业的组织文化需要具有四个方面的特点：客户第一、诚信、创新、协作。管理需要创新、组织也需要创新，维有不断创新，才能不断发展。建筑行业需要创新，业务模式、赢利模式需要不断创新，从施工承包到工程总包，从项目制到BOT，从建造到营运维护，从承包到设计、融资、运营一体化，等等。这些新管理理念、运作模式的引进，都需要通过组织来实现。只有营造了创新的企业文化，鼓励创新，新的尝试才可能进行。因此，企业文化没有进行改造，企业的核心价值观没有形成，我们的组织职能的转变就没有思想基础。

中建一局集团公司组织机构图

董事会

总经理

副总经理

三总师

办公室

企业策划部

人力资源部

投资部

财务部

会计部

审计部

技术开发部

总承包事业部

房地产事业部

国际合作事业部

上海建工集团总公司组织机构图

董事会

监事会

党委

总经理

纪 委

工会

副总经理

三总师

直属党委

（宣传部）

办公室

组织部

生产经营部

投资发展部

资产财务部

办公室

人力资源部

审计监察室

保卫处/武装部

合署办公