品牌划界—集团文化管控新思路

问题的提出

对于集团企业而言，文化管控必须回答以下问题：母文化是否仍然还适应企业的发展？企业的文化一致性是否需要坚守？在什么范围内（将参股子公司也纳入进来？）强调文化的一致性？如何让集团的文化管理行为既能达到管目的，又规范且不失公允？企业的子文化和亚文化如何管理？

母子文化的关系如果不能理顺（尤其对参股企业、事业部来说），子文化就会失去应有的统一性，亚文化就会走向更为混乱的状态，母文化的认同性必然会大打折扣，甚至被弱化。表面上，企业内部的文化冲突愈演愈烈，本质上，企业的品牌价值将受到难以挽回的伤害。

北京建工是一家具有典型国有企业特色的集团企业，有着近60年历史的国有企业，业务广泛，内部组织结构复杂。经过集团改革发展不断深入，集团产业结构由“一业独大”发展到现在的“双主业多板块”，产品结构日益丰富；产权结构由国有股“一股独大”发展到现在的“产权多元”；市场布局也由过去京内为主发展到京内、京外、境外市场三分天下；人力资源结构的国际化和本土化进程也进一步加快。

长期以来，北京建工集团缺乏一个明确的主文化和强有力的文化凝聚，加之集团化管控模式或母子公司管理、品牌管理等制度安排存在不科学或缺失情况等来自内部的破坏力正在让母文化逐渐被边缘化，在这种情况下，二级机构纷纷强化自身的子文化或者亚文化就不可避免了。所以，北京建工的企业文化或文化管理问题，不仅仅需要解决母文化与企业发展的适应性、母文化的认同性、母子文化的融合性问题，还需要对与企业文化密切相关的战略设计和制度安排进行审慎的、缜密的思考和谋划。如果战略和制度上存在着“集而不团”的隐患，文化向心力和凝聚力的实现就会事倍功半，甚至会导致“文化的集而不团”。

由于体制限制，集团股权多元化进程中存在着诸多非市场因素，北京建工集团对于控股转参股企业的管控权与所承担的管理责任、社会责任不成正比。主要表现在二级单位所承揽项目大多借用集团品牌（资质），对于所有项目有关的质量、安全、工期、环保、人员等问题，集团都必须承担近乎无限的连带责任，特别是对于改制后形成的参股企业，即使“百分之一的股权也要承担百分之一百的责任”，其实质是对“北京建工”品牌的极大损害，不仅给集团的效益带来极大的隐患，更为严重的是伤害到集团的品牌美誉度和公信力。因此，加强对参股企业的管控成为了北京建工集团迫切需要解决的问题。但是，在企业法人治理结构下，北京建工集团作为非控股股东，无法直接通过财务管控、战略管控以及营运管控等刚性手段来规范参股企业运行。

按照《公司法》要求，出资人只能以出资比例为限行使股东权利，如果控股股东有企业文化的成熟体系和建设规范，其他股东的企业文化只能适当融入而不能成为主导。让集团文化对接参股企业，北京建工集团似乎在进行一项不应该、也不可能完成的任务。

文化管控的基石

对参股企业的文化管控，虽然看似不可能完成的任务，但是由于北京建工集团与参股企业的血缘、集团的行业领先地位、集团企业整合提升后的企业文化得到认同，让这一工作具备了现实的基础。

首先，北京建工的参股企业，基本上都属于国有企业改制形成的。参股企业的成长、发展的大多数历程都集团息息相关，经营管理模式、人力资源状况、企业规章制度等都有北京建工集团一脉相承；

其次，北京建工集团作为中国建筑业的领先企业，品牌影响力和行业地位优势明显。集团的建筑施工特级资质，是集团对各二级成员单位承揽项目最有力的综合保障。同时，集团对于参股企业所承揽项目，也常常以小股东身份承担大股东责任，充当最终责任人；

第三，新版企业文化手册经过广泛深入的创造性整合，重塑了集团理念识别体系和行为识别体系，凝聚了北京建工深厚的文化积淀和管理智慧，明确北京建工“建德立业、工于品质”主文化定位和“同工同荣”的母子文化关系理念，明确规定北京建工“工”文化是各成员单位企业文化创新和生长的基因，得到了成员单位的认同。

问题的解决

对集团内所有成员单位进行文化管控，保证集团企业文化的落地，最大的难点是对参股企业的企业文化管控，最大的挑战来自于大股东权利。如何突破持股比例限制，实现北京建工集团企业文化管控的全覆盖，破解集团管控权与承担责任不匹配的难题，必须找到切实可行的切入点，适合集团全部成员单位的管理要素。

北京建工集团母子文化管理中创新性地明确提出“品牌划界”原则，即不再依据持股比例来划分文化管理权，而是根据是否使用集团的企业名称、企业资质、企业标识等品牌元素，将下属单位分为文化管控单位和文化影响单位两个类别。文化管控单位是指使用“北京建工”品牌的全资、控股、参股单位以及以集团名义中标的工程，必须无条件完整贯彻实施集团企业文化体系；文化影响单位是指不使用“北京建工”品牌元素的下属参股单位，集团对文化影响单位实行文化认同引导激励政策，鼓励下属影响单位使用集团企业文化成果。

对建筑行业而言，品牌就是资质，就是能力。“北京建工”品牌是集团最核心的资源，也是控股股东与北京建工最重要的合作基础。以品牌划界，既可以有效规避股权带来的管控问题，又能真正发挥集团的管理职能，从而助推北京建工集团企业文化管控的全集团覆盖，成为了北京建工集团解决产业产品结构、产权结构、市场结构多元化所带来的母子文化冲突问题，进而建立“同工同荣”、和谐统一的北京建工文化体系的切入点。

品牌划界虽然从名义上突破了以持股比例进行管理的法人治理结构框架，但其实质是对企业无形资产价值的重新认定，是品牌持有企业合理、必要的管理方法，是企业集团管控的柔性手段和必要措施。

小结

企业文化管控，其实质就是集团文化的推进问题，牵涉到的是集团文化建设的具体操作，是集团文化在各成员机构落地的方式和过程。如果企业文化只停留在书面与理论上，得不到有效地贯彻执行，就不能发挥其根基作用，此时的企业文化，就不是真正意义上的企业文化，充其量只是一个摆设、一个花瓶、一个噱头。集团企业的管控问题，通常只能涵盖集团所属的全资或控股成员单位。在中国特色的股权多元化进程中，集团的文化管控是否可以延伸到参股企业、如何能够加以实现，成为企业集团所需要面对的全新课题。北京建工集团文化管控的“品牌划界”的集团文化管控新模式，有效推动了集团文化的落地，是一次积极的探索和有益的尝试，为我国同类企业集团文化建设提供了崭新的思路。

（作者：捷盟咨询高级咨询顾问 方锋锋；北京建工集团公关宣传部部长 俞振江）