承德热力集团有限责任公司内部管理提升

【项目背景】

承德热力集团成立于1989年，历经20余年的发展，企业从一个供热厂发展成为一个多元化的企业集团，目前拥有15家子公司和3家分公司。各家子公司股权背景不尽一样，有国资背景和民资背景的，有绝对控股的和参股的，并且，所涉及行业越来越多元化。

2001年，公司变身为集团公司，历经这10年的发展，曾经脱胎于集团公司的各个子公司却失去了控制。一方面，这些公司很大程度上依托于集团公司的业务发展；另外一方面，其资产，人力资源和财务状况却游离于母公司之外，连基本的知情权都没有。因此，集团公司希望把这些子公司重新控制起来。

【解决方案】

项目整体上采取常规咨询的方法，分为三个阶段，从调研、管控方案设计、品牌建设三个方面入手，整体效果较为满意。

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，运营控制型(操作型)（也有人提出四分法，但基本内容与三分法类似）。

1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

2、战略管理型 是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。

3、操作管理型 是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。这说明，企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

最终,承德热力根据其子公司的不同形式采取了不同的管控模式。

【项目成果】

1.承德热力问卷调查（Excel、Word）

2.承德热力内部全面诊断和调研报告（ppt）

3.承德热力管控模式规划报告（PPt）

4.承德热力品牌发展规划纲要（PPT）

5.承德热力集团传播方案（PPt）

6.承德热力品牌管理手册（word）

7.承德热力权力运行监控机制流程（Visio）

8.承德热力集团母子公司管控流程（Visio）

9.集团业务流程（Visio）

10.承德热力VI手册

11.承德热力服务质量与品牌形象调查问卷（PPt、Excel）

【项目创新点、经验及教训】

其中客户子公司众多，选择何种管控模式成为最大难点，并且应该就此说服客户。在这一点上，项目采用了一种选择管控模式因素调查的方式，对客户进行了说服。

1.子公司战略地位

子公司战略地位从重要程度上可以分为战略核心、战略重点和战略从属三个层次，可以分别赋予1分、3分和5分，并可以酌情赋予2分和4分，具体要看现阶段子公司经营的业务在整个集团战略中所处的位置。如果子公司开展经营活动是集团总体战略（地域扩张、多元化等战略）的一部分，则其属于战略核心；如果子公司为集团的业务经营活动提供支持（前、后向一体化等），其应该属于战略重点；如果子公司开展经营活动是为公司提供组织保障（后勤保障、安排富余劳动力等），可以视其为战略从属。

2.子公司管理能力

公司的管理能力是伴随着公司成长而逐步提高的，这些基础管理能力主要指公司运营管理能力。包括对人力资源运用和管理，资产的运用效率和获利能力，外部资源的获取（开发客户的能力、获取政策扶持等）以及品牌建设能力等。

3.总部控制力

总部对子公司的控制力，主要通过集团掌控的资金、人才、社会资源等各种资源来实现，因此对这个因素的判断要考虑上述因素。另外，企业文化和股权结构也是重要的一方面，整个集团倾向于集权的管理文化，总部控制力就要强。集团持有子公司的股份份额，绝对控股（持股超过50%）是控制力强的法理体现；相对控股（持股未达到50%）但根据协议规定也可以拥有子公司的实际控制权；集团参股子公司则相对控制力较弱。

【咨询效果】

1. 热力行业属于公用事业行业，品牌建设应该说处于萌芽期，承德热力本身就是热力行业的标杆企业，对以后的公用事业企业应起到一定的指导作用

2. 集团管控对集团发展到一定阶段是必须解决的问题，承德热力已经意识到这个问题。方案的后期执行有待观察。

【客户评价】

咨询达到预期效果，比较符合实际并且可落地。