新任 CEO 的 “ 文化课 ”

一项来自史宾莎管理顾问公司（ Spencer Stuart ）的研究结果显示，现在越来越多的公司倾向于从外部寻求 CEO 接班人。从外部引进 “CEO 空降兵 ” 有时可以为企业带来惊人的成功，例如上个世纪 90 年代带领 IBM 走出财政困境的路易斯 · 郭士纳就是个中典范 。但是，失败的例子也为数不少，例如 Xerox 的 CEO 理查德 · 索曼只干了一年多就黯然谢幕。 2004 年， CEO 匆忙离职的新闻就一直没有间断过，一进入 2005 年的头条新闻就是迪斯尼、惠普、波音和 AIG 公司的 CEO 相继离任。究其原因多种多样，但是有一个因素实在不能忽略 —— 企业文化。因为长期经验表明：强硬的企业文化可能弱化 “CEO 空降兵” ” 的 “ 教练效应 ” 。

为了保证 100% 教练效应，新任 CEO 首先需要合理分析评估企业的文化环境，依文化环境调整教练方式的同时，相应地改造阻碍企业发展的文化因素。新上任的 CEO 们，请一定记住：改造企业现存文化环境绝非易事，在走马上任的头一百天，不要立马着手文化革新，而是要多听、多看、多想，少说。

第一步，观察、分析当前企业文化环境。可以通过很多线索来分析企业文化，例如员工之间的交谈方式、办公环境的文化风格和员工的穿着惯例等等。同时，还应与各个管理层建立一个直接沟通机制，通过对工作方式、流程等方面的交流，可以比较准确地判断当前企业的文化风格和特征。

第二步，诊断、评估当前企业文化的壁垒，做出相应的调整对策。在细致观察的基础上，新任 CEO 们需要结合自己的教练优势，缜密地制定企业文化调整目标和对策。

第三步，培养自上而下、主动调整企业文化的氛围和机制。企业文化的调整绝不能采取由上而下的灌输式，而是需要由下而上自发完成。 IBM 的郭士纳在这一点上就做得非常成功， “ 改变如此众多员工的文化定位和态度是一件非常非常困难的事情，你既不能命令也不能控制他们转变观念。你所能做的就是为他们创造一个促进转变的机制和环境：描述现有文化现实，建立新的文化愿景，激发自我改变的热情。其实，最终并不是 CEO 改变了企业文化，他只是为员工创造了促进改变的氛围和条件，仅此而已。 ”

（引文出处：spencerstuart.com ， 2005 年 11 月）