企业文化塑造——理论与实践（实践篇）

一、中国企业文化发展现状 

20 世纪 70 、 80 年代，发源于美、日，风靡全球的企业文化 (corporate cultures) ，是现代企业管理科学理论和管理哲学理念的创新和飞跃。很快它被引入中国，至今已有 20 多年，越来越受到中国企业界的关注和重视，特别是近年来形成了新一轮的企业文化热潮 。人们逐渐意识到企业文化是企业寻找企业生存与发展的原动力，是企业核心竞争力的重要因素，而且是最具活力、最具稳定性、最具个性化、最具渗透力、最不易被竞争者模仿的因素。

中国企业家调查系统于 2004 年对 2881 位企业企业家做了抽样问卷调查，笔者根据调查结果对我国企业文化发展现状的以下几个方面作了一些归纳：

（一）  企业经营者对企业文化的基本认识

调查结果表明，大多数企业经营者认为：企业文化是强调以人为本的文化；任何企业都有自己的企业文化；企业文化是企业的核心竞争力；企业文化是企业发展到一定阶段才有的；企业文化建设对企业生存和发展十分重要。

调查结果还显示：

1 ）企业经营者对企业文化建设的重视程度逐年提高。 20.8% 的企业经营者认为 “ 良好的企业文化 ” 是企业的主要竞争优势，与 “2003· 中国企业经营者问卷跟踪调查 ” 同一问题的调查数据相比，排位有所上升。

2 ）大型企业更受重视企业文化建设。认为 “ 良好的企业文化 ” 是企业主要竞争优势的企业经营者中，来自大型企业的占 30% ，来自小型企业的占 14.3% 。

3 ）外资企业更重视企业文化建设。认为 “ 良好的企业文化 ” 是企业主要竞争优势的企业经营者中，来自外资企业的占 29.3% ，明显高于其他类型企业。

大多数企业经营者认为，企业文化建设的主要作用，在于对内增强企业凝聚力，提高企业经营业绩，对外提升企业形象；影响企业文化的主要因素是企业家个人 观念、企业传统和制度环境

值得注意的是，调查结果同时显示， 77.1% 的企业经营者并不同意 “ 企业文化就是 ‘ 老板 ' 文化 ” 的说法。

从地区看，东、中部地区的企业经营者比较看重 “ 企业家个人观念 ” ，西部地区的企业经营者相对看重 “ 制度环境 ” 。

从企业规模看，规模大的企业，企业经营者对 “ 企业传统 ” 和 “ 民族文化 ” 的看重程度更高。

从经济类型看，国有企业的经营者相对看重 “ 企业传统 ” 和 “ 行业文化 ” ，对 “ 顾客因素 ” 的看重程度低于其他类型企业；私营企业经营者对 “ 民族文化 ” 的看重程度低于其他类型企业；外资企业经营者相对看重 “ 外来文化 ” 的影响。

大多数企业经营者认为：企业文化建设的途径，应以员工为主体，应传承优秀的传统文化；建设学习型组织也是企业文化建设的重要途径之一。 

（二）  企业文化建设基本状况 

调查结果显示：

1）　企业文化建设工作在国有企业中多由党委书记负责，在非国有企业中多由董事长、总经理负责。总体情况如下：

2）  企业文化建设工作在企业经营者工作中的位次如下：

可以看出， 1/3 以上的企业经营者直接负责企业文化建设工作，在企业领导直接负责的各项主要工作中， “ 企业文化建设 ” 的位次并不十分突出，位居第 5 位。

3）半数以上企业有相关部门负责企业文化建设

调查显示，大型、国有企业有相关部门负责企业文化建设的比重明显较高。

4）多数企业的企业文化建设处于基本形成和酝酿探索阶段

从企业规模看，大型企业处在 “ 深化提高阶段 ” 的占 31.6% ；小型企业处在 “ 酝酿探索阶段 ” 的占 49% ；中型企业处在 “ 基本形成阶段 ” 的较多，占 47.9% 。

从经济类型看，私营企业处在 “ 酝酿探索阶段 ” 的较多，占 49.1% ；外资企业处在 “ 深化提高阶段 ” 和 “ 基本形成阶段 ” 的较多，占 68.9% 。

5）企业经营者对企业文化的制度层面相对熟悉，精神层面和行为层面的关注程度相对较低，对物质层面的熟悉程度相对居中。

（三） 企业文化建设存在的主要问题　　虽然企业经营者对企业文化建设给予了相当的重视，但在真正落实方面还有较大差距，具体表现在多数企业还没有制订企业文化发展规划、对文化创新认识不够充分以及企业文化建设面临不少实际困难等方面。

1） 企业文化建设落实到行动上还存在一定差距　　调查结果表明，高达 88% 的企业经营者认为企业文化对企业发展 “ 影响很大 ” 或 “ 影响较大 ” ，而调查中认为所接触的企业领导人当中重视企业文化建设的人 “ 很多 ” 或 “ 较多 ” 的仅占 35.1% 。 这反映了企业经营者实际上对企业文化建设的重视还存在一定差距。

2）  有企业文化发展规划的企业不足三成　　调查结果显示，不足三成 (28.1%) 的企业有企业文化发展规划。从企业规模看，企业规模越大，有企业文化发展规划企业越多。

3）  对文化创新的认识不够充分　　关于企业经营者对创新的评价，调查涉及了 “ 最满意的 ” 和 “ 应加强的 ” 各是哪种创新的问题。结果表明， 企业经营者对文化创新的认识不够充分。

4） 企业文化建设的主要困难

调查结果显示，企业文化建设的主要困难是缺乏良好的外部环境、内部共识和内在动力。

（四） 中国企业文化建设发展现状小结

从以上分析，我们可以看出，大多数企业经营者已经对企业文化建立了比较正确的认识，认为任何企业都有自己的企业文化，企业文化对企业生存和可持续发展具有重大影响，尤其表现在对内增强企业凝聚力、对外提升企业形象两个方面；企业家个人观念、企业传统和制度环境是企业文化的主要影响因素；企业文化建设应继承优秀的传统文化，强调以人为本，重视员工参与，发挥组织学习的作用。

我们还可以看出，企业经营者对企业文化的制度层面相对熟悉，对精神层面和行为层面的关注程度相对较低；除少数企业已进入企业文化建设的深化提高阶段外，多数企业的企业文化建设尚处于基本形成和酝酿探索阶段；企业经营者大多认识到企业文化建设的重要性，但在行动上还存在较大差距，多数企业对文化创新的认识不够充分，没有制订企业文化发展规划，未将企业文化建设列为企业经营者的主要工作，社会对企业文化建设的支持力度不够充分；他们认识到，企业的持续发展离不开优秀的企业文化，推进企业文化建设一方面应努力形成内部共识，增强内在动力，另一方面也期望政府及社会各界共同努力，创造良好的外部环境，促进企业文化建设。

因此，我们可以得出一个结论，即中国的企业文化建设与我国的市场经济发展状况一样， 尚处在蓄势待发的初级阶段 ，已经取得了一些成绩，但还不完善，还有许多不足，还有许多问题需要解决。

二、中国企业应塑造何种企业文化

在世界经济一体化，市场经济快速发展，市场竞争日益激烈，企业外部环境日益复杂、千变万化，企业内部环境要求不断改善的情势下，塑造什么样的企业文化是企业领导者必须面对的重大课题。课题的内容包括：

● 如何塑造一个稳定、健康、服务于企业战略的企业文化；

● 如何解决在塑造稳定的企业文化的同时，还要适应快速发展变化的外部环境问题；

● 如何解决在塑造稳定的企业文化的同时，还要适应企业发展过程中面临的企业的业务、组织、产权等重大变革问题。

因此，可以看出企业文化建设中，文化的稳定属性与当今经济社会快速变化的属性是一对最大的矛盾。如何解决这对矛盾呢，笔者认为，塑造学习型企业文化是唯一的解决办法。而且，塑造学习型企业文化，应当解决好如下十个方面的问题。

● 塑造学习型企业文化十要素

1 ）培养对未来事物主动思维、积极应对的习惯

其特点是，对问题的主动预见性和主动学习性；对领导的要求是，主动学习、主动思考、有预见性、预先计划。

相反，如果一个企业的文化是建立在 “ 宿命论 ” 和 “ 被动接受 ” 的基本假设基础上，在变革剧烈的社会环境中，即使通过学习也是非常困难和不起作用的。

善于学习的企业领导（学习型领导）必须相信，积极面对困难的前提和结果都是学习；为企业员工树立善于学习的榜样非常重要。

其中，强调 学习过程 ，比解决具体问题更重要。一旦企业的其他成员都热衷于这个 学习过程 ，将大大提升整个企业应对困难和解决问题的能力。一旦成为习惯，这个 学习过程 将成为组织文化的一部分。

2 ）树立学会学习的基本假设（掌握学习方法）

学习型企业文化必须在企业的 DNA 中培植 “ 学习的基因 ”—— 企业的所有员工都持有共同的基本假设（认为当然的观念）：学习是一种值得投入的好事情，同时 学会学习 本身就是一种需要掌握的技能。

因此，学习型领导必须相信学习的威力，并表现出个人的学习技能，即 学习如何处理外部环境问题；学习如何处理内部关系问题。善于学习是前提，学会学习是保证。

3 ）树立积极的 “ 人性假设 ” （以人为本 --People-oriented ）

学习型企业文化和学习型领导必须树立积极的 “ 人性假设 ” ，必须相信人的本质是 “ 好的 ” 和有 “ 才能的 ” 。只要企业为他们提供了必要的资源和心理安全感，他们才会或能够积极地学习和工作。学习是为了生存和改变环境。

如果企业领导持有消极的 “ 人性假设 ” ，认为人的本性是懒惰的、被动的，员工从本性上不会关心企业及超出员工自身利益的其他事业，这必然会塑造一个人人只关心自我实现的企业和缺乏内聚力的企业。有这种认识的领导将自觉不自觉地把员工培养成懒惰和自私的人，并用这些现象来证明他们持有这些消极的 “ 人性假设 ” 是正确的。

持有这种观念的企业（主张以控制员工为主）和领导，在社会经济平稳时期或许可以生存发展，但是一旦遇到社会经济动荡，遇到复杂的技术和环境问题，这种企业必然会失败。

因为，当今世界，知识和技能的种类越来越多，分布越来越广泛，要想企业生存发展，无论企业领导愿不愿意，都必须依赖企业中掌握各种知识和技能的其他人。在这种情况下，持有消极 “ 人性假设 ” 的企业必然会发展成为官僚僵化的组织体系，其中还会产生于组织对抗的亚文化和虚拟组织。在这样的企业中，决不会形成良好的学习氛围。

4 ）树立能够掌控环境的基本假设

学习型企业文化的 DNA 中必须具备这样的基因 —— 企业员工共同的基本假设：环境在某种程度上是可以被掌控的。

如果一个企业的心理假设是，必须被动地接受现实环境，就很难在变化越来越快的环境中学到新的东西。

习惯于适应渐变的生存环境，也是一种可行的学习方法，但是在当今快速发展的世界中，这种学习态度已经被淘汰。

因此，世界变化越快，越动荡，越需要强调这种观念，以此来促进我们的学习。

5 ）树立实践和调研出真知和灵活应变的基本假设

学习型企业文化中，企业上下必须认同的另一个基本假设： 解决任何问题都必须基于实践和调研。

实践和调研的过程都必须是灵活的并体现环境多变的本质。我们遇到的问题在变化，因此解决问题的方法也必须变化。

6 ）树立人不是先知的基本假设

学习型企业文化还必须树立 人不是先知 的基本假设 。

智慧的领导必须具备使别人的知识和能力为我所用，成为组织的知识和能力。作为领导最难应对的问题之一是，如何面对自己的无知。一旦做了领导，似乎就应该什么都懂，回答企业和员工的所有问题，知道所有问题的答案。其实不然。如果（无论正确与否）总是由领导回答一切问题，就可能培养出一个 ” 说教文化 ” 。 在学习型文化中，没有人是绝对的专家。 要塑造学习型企业文化，领导人自己必须认识到，他们自己也有不懂的东西，同时也教育别人知道，每个人都有自己不懂的东西。只有这样，学习的任务将成为企业中每个人的共同的任务。

7 ）树立全面开放的与工作任务相关的沟通系统的基本假设

学习型企业文化必须塑造沟通和信息是企业利益中心的基本假设，必须建立一个多渠道让每个人在工作中都能互相联系的沟通体系。

这种沟通体系能够在参与者之间建立基本信任，使沟通发挥更大作用，使企业从中获益。通过这种全方位、公开的沟通体系，促进员工相互熟悉、相互学习与交流。

8 ）树立允许多样性的基本假设

学习型企业文化必须树立支持多样性的理念，包括允许在文化和组织的多样性。因为，这样可以增强企业应对更加纷繁多变环境的能力，获得更多的应对意外事件的资源。

多样性必然产生 “ 亚文化 ” ，好处是有利于建立更多的资源渠道，促进企业的学习和创新。当然，一个企业中的亚文化与主文化之间以及亚文化之间必须建立联系，相互重视和依靠，从各自的文化中互相学习，而不是互相排斥。这时，企业的中心任务是，保证沟通和协调。必须强调的是，允许亚文化并不是放任它们只顾自身利益，与他人毫无关系，不加协调地自我发展。

9 ）树立系统思维的基本假设

世间万物复杂纷繁，相互依存，相互制约。因此系统思维，分析事物之间的相互因果关系，放弃简单的线性思维模式，采用综合思维模式，是现代学习方式的关键所在。

学习型企业文化及其领导必须建立这样的基本假设：世界是复杂、非线性、相互关联和受多种因素制约的。因此，我们必须客观的，辩证的分析和解决企业面临 的一切内外部问题。

10 ）树立善于分析文化不断了解和改善周围世界的基本假设

学习型企业文化必须善于理解文化的概念； 学习型领导，必须愿意和能够溶于所处的文化。

三、 中国企业应如何塑造企业文化

（一） 企业文化建设的类型和应用领域

  企业文化建设的三个阶段和五种类型

特点：

无论是文化塑造还是文化重塑，企业都将面对的文化变革与冲突。

● 创业成长期企业的文化塑造

创业成长期的企业领导人和企业，已经具备了自己的文化特点和性格，领导人自身的价值观开始和企业的价值观形成一体，影响着企业使命、愿景、战略、目标、组织及业务发展。这时对企业文化进行总结梳理，对企业形成明确的价值观体系和有影响力的学习型企业文化非常有利。

在这个阶段进行企业文化建设必须注意的是，为未来可能遇到的文化变革作好准备。虽然刚刚建立的企业文化主导性很强，但是随着企业发展和新员工的到来，必然会遇到新的发展问题，新员工会带来他们自己固有的价值观，这些都会对年轻的企业带来思想观念上的震荡和冲击。因此，这个阶段企业文化建设的重点是不断巩固和落实新建的文化，同时做好应对未来因内外部环境变化而产生文化变革的准备。

创业成长期的企业在应对外部环境和内部管理方面必然存在许多问题，自然会在其文化层面反映出来，这时如果企业领导能够利用文化塑造使企业上下统一意志，统一思想，在精神层面打好基础，帮助企业度过创业成长期的内外部危机。

● 其他阶段和类型的企业文化重塑

这里将发展中期、成熟期、衰退期和合作、合资、重组、战略联盟等企业的文化建设归类为文化重塑。这些企业在文化建设方面应该有各自的不同特点和相应的文化重塑内容（这里将不一一解释），而他们的共同点是：

→ 企业经过多年发展，已经形成自己的固有的企业文化（优秀的和不良的）；

→ 文化对企业的战略、组织机构、工作程序和人际关系产生影响；

→ 文化已经很大程度上影响员工的感知、思维、情感和行为方式；

→ 领导人经过多次更迭，企业创始人的价值观痕迹已经模糊不清；

→ 根据不同的组织规模、地理分布和业务性质，产生了多元文化、子文化和亚文化；

→ 企业内部存在着明显的或潜在的文化问题和冲突；

→ 现在的企业领导人和管理者有意识或下意识地感到企业多年形成的文化与企业内外部环境不和谐，对企业发展和业绩都产生不良影响。

以上情况说明，处在这些阶段的企业文化进入复杂和不稳定期，由于企业的组织变革、产权变革导致文化冲突，企业员工多年形成的认为当然的观念体系与企业公开宣传的价值观、战略、目标、愿景、使命等已经发生差异，有必要对企业文化进行重新诊断、梳理和整合。

可以得出一个结论， 文化变革是这类企业文化重塑的主要矛盾。

2. 企业文化建设的主要应用领域

● 按企业性质类型分

第一类：国有企业

国有企业在融入并适应市场经济和市场竞争的过程中，逐渐认识到自身与时代发展不适应的观念和企业行为，需要对企业经营和管理的若干方面进行深入的哲学思考，通过文化手段，实现企业管理水平和管理素养的提升。

第二类：民营企业

因为企业家魄力和市场机遇等因素，民营企业的创业和成长过程相对国有企业来说走了捷径，大大缩短了这个过程，尽管过程的缩短给企业带来了经济利益或规模扩张，但是企业内部文化积淀相比国有企业显得单薄和脆弱，虽然从某种角度说企业文化是企业家文化，但是企业文化不是个人文化，民营企业文化建设或者文化塑造出现了相对滞后，企业并未真正形成具有主导性、凝聚性和辐射性的主流文化。

第三类：公用事业企业 / 政府机构

自来水、燃气、电力等公用事业企业作为特殊垄断性行业肩负着一定的社会职能或政府职能，其形象不仅仅是企业范畴，更是地方政府形象的重要组成部分，工商、税务、烟草等政府职能机构随着社会的发展，正在从曾经单纯的行政职能向行政职能与服务职能并重的方向发展，正是这种趋势，对文化提出了新的更高的要求。

● 按照课题性质分类

第一类：企业文化整合类

目前，我国很多行业进入了大调整、大整合的发展时期，企业间的兼并重组浪潮纷涌而至，企业兼并并非资产、人员等资源的简单合并，更是企业文化实现融合的过程，另外，因为历史原因，我国不少国有企业目前存在人员身份界限问题，民营企业不同背景的人员在短时间内迅速进入同一个组织，为了求得更快更好的发展很多企业加大了职业经理人引入的力度，等等，上述情况都不可避免地会带来企业内外部的文化冲突，做好文化整合准备是解决可能出现的文化冲突的重要课题。

第二类：企业文化提升类

我国企业尤其国有企业在长期的经营实践过程中，形成了许多优良的文化传统，拥有深厚的文化积累，但是很多企业的文化已经难以适应新时期、新环境、新思想的要求，企业主流观念大多仍停留在历史所形成的范畴中，难以全面、科学、理性地阐释企业发展所引进的新方法、新手段、新模式，在这种情况下，企业文化提升的内部要求就日渐急迫起来。

第三类：企业文化转型类

近年来，我国一大批国有企业和科研院所等事业单位纷纷改制重组，向公司制和市场化运作方向过渡和发展，组织曾经形成的文化与这种发展出现了不协调，甚至冲突，急需通过企业文化的转型来支撑组织的转型。

(二) 企业文化塑造实践

1、 企业文化塑造 / 重塑工作的主要内容

1) 企业文化诊断（诊断调研阶段）

企业文化诊断是整个企业文化塑造 / 重塑工作的核心和重中之重。它的主要工作内容是，对企业文化的精神层，即我们前面讲的企业上上下下多年形成的、认为当然的、下意识的价值观体系 —— 共同的基本假设，进行全面深入的诊断、分析、评价。诊断的主要目的是为了：

● 了解当前的企业文化现状与企业领导价值观的状况如何？有哪些优势和劣势？

● 了解当前全体员工价值观的状况如何？有哪些优势和些劣势？

● 了解当前企业文化状况与公司战略所要求一致的文化状态之间存在什么差距？改进的方向在哪里，哪些是应当继承发扬的文化，哪些是应当抛弃的不良文化？

● 力图对公司的文化状况和员工的观念状况有一个全面的基本估价。

●? 检查企业实际文化状况与企业公开宣传的战略、使命、愿景、价值观等要素是否有偏差，提出如何提升和梳理新的可能被全体员工认同的价值观体系的建议，和与之匹配的公司战略及核心价值观的调整提升方案。

工作方法：问卷、访谈、座谈、观察和查阅企业文献资料。

工作成果：企业文化诊断分析报考。

2） 企业文化理念、行为体系的梳理和提升（梳理提升阶段）

主要内容： 编制企业理念体系文件

编制企业行为体系文件

外显形式： 企业文化手册；企业文化纲领；企业文化白皮书

可包括：理念手册；行为手册

3） 企业文化推广实施计划（文化落地阶段）

推广实施是一项长期性、计划性很强的工作，企业文化塑造 / 重塑能否真正收到效果，与推广实施能否落实密切相关。要求推广实施工作要落实到企业的日常工作中去，采取多种培训形式，使企业的各种理念和行为标准成为员工每天能够听得着，看得见的东西，能够渗透到员工的浅层意识中去。

推广实施方式：专项培训、定期培训、板报、报纸、广播、会议宣传、班组学习、竞赛表演等多种形式。

2、 企业文化塑造 / 重塑工作的主要方法：

1 ）企业内部自行组织实施

2 ）聘请外部专业顾问公司

无论采取内部实施还是凭请外部专业公司的方法，企业主要领导都应亲自抓，中层以上管理层积极参与，也要和普通员工保持密切联系，组成专门的工作组领导和配合项目组的工作。

3、 企业文化塑造中如何提炼价值观

1） 企业价值观提炼实操方法简介

● 发动领导

首先，应组织企业领导层召开一个座谈会，学习和讨论企业共同价值观对于企业的重要性，从而首先使企业领导层达成统一认识，对建设基于共同价值观的企业文化给与承诺和支持。同时指定负责这项工作的领导。为领导层提供文字资料，供企业领导随时可以在与下级员工传达和交流。各级领导在各自的部门进行动员和传达。

● 发动员工

领导层会议之后，每个部门的领导应在本部门中进行传达和动员，分发资料有关文件，与自己的每一个下属讨论企业价值观的问题，宣传企业文化建设的基本原理，必要性和企业希望从中得到的收获。要确实保证部门每一个员工都懂得参与这项工作的重要性，同时确保所有成员都能参加研讨会。部门动员的情况要及时向总经理 / 董事长及其他部门经理通报。

● 建立领导机构

由人力资源部或企业发展部负责组织一个企业文化工作推进领导小组，成员由企业其他各部门员工组成，覆盖面越广越好，由企业高层领导担任组长制定计划组织研讨。

由领导小组制定详细的工作计划，组织一系列的企业价值观分析研讨座谈会，尽可能让企业所有员工都有参加的机会。研讨会的时间长短可根据参加人数的多少而定，一般可在 3-4 小时之间。如果是小企业，最好能全体员工一起参加，这样效果会更好。为了达到好的效果，需要公司领导出席，并由经过专门培训的人员或专业咨询顾问主持研讨会，适当穿插一些培训内容。这个环节的要点是，尽量保证所有的人都参加研讨会。

● 研讨会内容

主持人首先向与会员工简单说明研讨会的意义和方法（因为之前各部门已经做过动员和传达就不必再费时讲解企业文化的意义了）。会议的主要内容和要求应该是：

－ 要求每个人都说出一组自己认为合适的公司价值观；

－ 找出大家认为类似和相同的价值观；

－ 就各自的看法展开说明和讨论；

－ 每人提出的建议数在 5-10 条之间；

－ 主持人也可以事先给出一些预选方案让大家讨论。

通过这个过程，不但可以提高员工对企业文化建设工作的参与意识，也可以进一步了解在企业环境中人际间关系，对同事之间、对客户及上下级时间的行为和组织活动的期望和评价标准，了解如何决策，懂得什么行为、什么价值观对企业是最重要的。

方式可以多种多样，例如，规定每个人把自己认为合适的企业价值观写在一张纸上，统一悬挂在会议室的墙上，让其他与会者观看。这样做，也是同事之间互相学习和了解各自的内心深层意识的机会。同时也是互相交流感情的机会。

充分交流和阅读他人的方案后，把与会者分成来自不同部门的几个人一组的小组，进一步讨论他们看到的方案中那些对于塑造自己企业文化更重要，然后列出意见最统一的前 5-6 条作为被选方案。

所有小组完成被选方案后，再一次把结果与全体与会人员见面。一般情况下，那些被多个小组都选中被选方案基本上就可能成为企业的价值观，根据方案被选中率的高低进行排序的，排在前 5-6 位的可以入选为最后被选方案。

● 后续工作

利用以上会议获得的最终被选方案，项目组顾问或企业内部人员再次进行讨论最后统一意见，开始对这些价值观进行文字加工润色，使他们更加富有文化色彩，同时为每一个价值观作进一步的诠释，使其更加符合本企业的特色。经过润色和诠释的文字部分还需经过各个层次和范围的反复讨论，最后拿到公司职工大会、公司办公会通过。整个过程是一次企业上上下下反复沟通和讨论的过程，是一次全员学习的过程，是一次对公司的核心价值观深入人心的传播和提升工程。这个过程会远远比撰写出一些价值观的文字内容更有意义，更为重要。这个过程之后，企业领导和员工还必须做到：

－ 经常就企业价值观、企业使命等进行沟通和讨论；

－ 经常审视企业战略目标是否建立于企业核心价值观之上；

－ 将这些价值观转换成企业领导、同事和员工的期望、行为；

－ 为体现企业核心价值观的行为、决策、贡献、人际关系树立典范；

－ 在评定个人和部门绩效时，要考虑是否在公司认同的价值观驱动下取得的；

－ 奖励和认同那些在公司价值观引导下在工作中做出成绩的员工；

－ 聘用和提拔那些个人观念和行为方式与公司价值观一致的员工；

－ 定期讨论企业如何在其认定的价值观引领下经营和发展。

以下是一些提炼价值观时可参考一般中性用语，供大家作为讨论的起点：

雄心壮志、坚持不懈、注重能力、发扬个性、

精益求精、团队精神、不断改进、追求卓越、

平等、和谐、服务、职责、尊重、快乐、忠诚、信赖、诚实、创新、责任、授权、

质量、效率、尊严、协作、同情、完美、鼓励、智慧、独立、安全、挑战、学习、

诚信、热情、友爱、纪律、秩序、规范、宽容、慷慨、乐观、健康、可靠、灵活 ……

2） 企业核心价值观举例

● 迪斯尼公司的核心价值观

永远保持对社会的责任心

培育和传播 “ 积极向上的美国价值观 ”

创造，梦想与大胆的想象

无比关注细节和连贯

保护并控制好迪斯尼的魔力

● 联想集团的核心价值观

成就客户 — 致力于客户的满意与成功

创业创新 — 追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新

精准求实 — 基于事实的决策与业务管理

诚信正直 — 建立信任与负责任的人际关系

● 捷盟咨询的核心价值观

共生、感恩、同达成

3) 提炼核心价值观的误区

●　宣传的价值观只为装潢门面，与企业实际观念不符

核心价值观要和企业共同的基本假设相一致，不能口是心非；

● 与企业实际行为不符。

核心价值观应与员工行为相联系，使人感到亲切、贴切；

● 描述面面俱到。

核心价值观的提炼切忌面面俱到，最多不要超过六条；

● 简单总结、时尚政治口号。

提炼不是简单总结，而是归纳升华，切忌千篇一律，时尚政治口号；

● 只喊不做，不体现诚信。

核心价值观不是喊在嘴上的假、大、空口号，而是要兑现的承诺；

● 没用和经营活动相结合。

要把核心价值观当成企业对外经营活动指导原则和对外的承诺。

结束赠言

建设企业文化，好比塑造人的性格，要文而化之，要持之以恒。

常言道，性格决定命运。企业好比人，企业的命运好比人的命运，由性格所决定。

要掌握企业的命运，就必须先塑造企业的性格，要塑造企业的性格，就必须先塑造企业的习惯，要塑造企业的习惯就必须先塑造企业的行为，要塑造企业的行为，就必须先塑造企业的价值观。而完成这一系列的塑造，就是建设企业文化的过程。

一切从塑造价值观开始。

（作者： 捷盟咨询总裁 何 洋）