打造高适应性的供应链

“ 卡特里娜 ” 、 “ 禽流感 ” 、 “ 苏丹红 ” 等等可能是今年全球各媒体出现频率最高的词汇也是最为昂贵的了。 “ 卡特里娜 ” 给美国带来了近 334 亿美元的损失，而保险公司则面临高达 600 亿美元的索赔； “ 禽流感 ” 一现身，人人惶恐，而它则造成数十万家禽被宰杀销毁、数十人染病身亡的结果； “ 苏丹红 ” 则在四天内使肯德基损失 2600 万。现在的企业 CEO 们再也不能像当年的杰克 · 韦尔奇、福特那么轻松了，因为除了日益复杂多变的企业运营，外部日益严峻的商业环境（包括自然环境）都是现今 CEO 们必须面对的问题。

对待环境危机是消极等待还是积极应对呢？构建高适应性的供应链，可以从一定程度上帮助 CEO 领导企业安然渡危。高适应性供应链应具备 5 种核心能力：互换替代能力、多线并行能力、应需延迟能力、企业的合作文化、以及合理授权。

1 、互换替代能力。在 2003 年的 SARS 期间，正是由于英特尔公司具有卓越互换替代能力的供应链，能够保障它迅速将生产线移植到离疫区最近的工厂继续生产。

2 、多线并行能力，即同时并行处理不同供应链的能力。为了充分发挥供应链的适应性功能，企业可以效仿朗讯公司在 2001 年构建的供应链网络式组织。它能够将企业的采购、生产、资源匹配等等供应链线条融合在供应链网络体系中，充分发挥供应链的高效适应性。

3 、应需延迟能力。对于具有高效适应性的供应链，它的应需延迟能力是颇具优势的一方面。在 1999 年台湾大地震的时候，戴尔公司灵活的供应链适当地调整了其采购周期以配合台湾芯片生产的延迟。在这一点上，戴尔显现出其优于苹果公司的灵活性。

4 、企业的合作文化。构架企业采购链时一般面临两个选择：联系核心供应商的紧致型网络和包括大多供应商的广泛型网络。企业应该根据需要来选择这两种方式之一，其首要的标准就是企业必须具备真诚的合作态度。例如， 1997 年，丰田汽车发动机的主要供应商发生严重火灾，丰田依靠其供应链网络中超过 100 家供应商的通力合作，保证发动机的正常供应，帮助丰田公司度过了这次供应短缺危机。

5 、合理授权。公司对于危机快速反应的一个基本条件就是适当授权给下层管理人员。公司好像一艘迎风破浪的大船，只有水手长最先知道船头前的礁石而迅速调整船行方向。如果此时将情况层层汇报船长，然后再等决定反馈给水手，恐怕已经太晚了。